. – М.: Финансы и статистика, 1997.Стр.13-25.

1.1.1Понятия "инжиниринг бизнеса" и "реинжиниринг бизнеса".

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые ком­пания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная дви­жущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою про­дукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конеч­ном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их про­фессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых това­ров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адапти­роваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окруже­нию. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указа­ния с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Компания не может быть стабильной, она должна изменяться по­стоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего за­данным целям компании.

Эти методики включают:

1) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

3) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого

предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматрива­ется как нечто, что может быть построено, спроектировано или пе­репроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурент­ной борьбе, если при проектировании своей компании будут исполь­зоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Ни­же будет показано, что риск при проведении инжиниринга достаточ­но велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под "кардинальными" понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

М. Хаммер предложил такое определение : реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы". Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на сле­дующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1) Почему компания делает т о, что она делает?

2) Почему компания делает это (то, что она делает) таким спо­собом?

3) Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переос­мыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не содержалось предположений о процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользователь­ского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные измене­ния, т. е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершен­но новый способ выполнения работы . Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей дея­тельности компании на%. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), приме­нение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения пока­зателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1) Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество това­ров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении находилась в начале 80-х гг. компания «Ford Motors».

2) Компании не находящиеся на текущий момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменений требований клиентов, изменения экономического окружения. Примером такой компании была в начале 80-х гг. Aenta Life & Casualiti .

3) Компании не имеющие проблем ни сейчас ни в обозримом будущем. Это – компании лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяют текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово процесс

В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», посвятим ему отдельный раздел.

1.1.2. Понятие «бизнес-процесс».

Хотя понятие «процесс» является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удаётся описывать также легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица (президент, начальник подразделения). Процессы же обычно невидимы, не имеют не имеют описаний и имён. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного результата клиенту. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 1.1.).

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной без распределения ответственности и взаимоотношений по отчётности, структура её процессов отражает динамический взгляд на то, как организация проводит продукцию». Как отмечает Т. Давенпорт, «процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». К этому определению можно добавить, что выходом может быть либо товар, либо услуга. Входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкурентным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании - но не с другим внутренним процессом. Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена - характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи (5) предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт - к продукту» или продажа: от заявки – заказу» . Такие имена позволяют отделить процессы от подразделе­нии. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привыч­ным, можно будет обозначать их более

Доставки продукции

Производства продукции

Внутренний процесс

Внутренний процесс (например. разработка новой продукции)

Рис.1.1. Процессы и традиционная структура компании

простыми именами. Для име­нования процессов целесообразно использовать отглагольные фор­мы: чтобы отличать их от имен подразделении.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) - отнюдь не простая задача: часто не ясно, как это следует делать. В компаниях с традиционной структурой руководители подраз­делений - как правило, мужчины - ведут явно или неявно борьбу за то, чтобы иметь больше денег, больший штат и больше власти. А мужчин, как известно, с незапамятных времен с детства приучали к соперничеству, в то время как женщин - к сотрудничеству. Навер­ное, в этом и заключается причина того, что очень мало женщин занимают руководящие посты в современных компаниях. Некоторые авторы, включая Дж. Карлсона - одного из создателей теории инжи­ниринга бизнеса, воплотившего ее идеи в полной перестройке Скан­динавских Авиалиний (SAS), - отмечают, что компании, ориентиро­ванные на процессы, в большей степени соответствуют стилю рабо­ты, характерному для женщин: "Новая роль руководителей в подоб­ных компаниях должна открыть новые возможности в бизнесе для женщин" .

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента. Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей" (value stream), введенным Дж. Мартином . Поток ценностей - это "множество законченных (end-to-end) состы­кованных действий (action), которые в совокупности создают неко­торую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиен­та". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку послед­ний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называе­мые им прецедентами, и внутренние. В дальнейшем изложении будем придерживаться этой терминологии. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового кли­ента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо Других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть ра­боты, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внут­ренние проблемы компании.

Дж. Карлсон , бывший президент SAS, организовал свои персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибы­тии" . Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компа­ниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках тра­диционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результа­те чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы. Рассмотрим теперь, как соотносятся процессы с товарами и услу­гами. Товары - продукты компании - проектируются, произво­дятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. В западном мире традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в тради­ционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласо­ванно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере .

В начале 50-х гг. IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположен­ных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неиз­бежно оказывались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IКЕА, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, И. Кампрад должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IКЕА, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределе­ния, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компа­нии. Для реализации этих идеи необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых , что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых , сле­довало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределе­ния: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и ком­пактность упаковки. И. Кампрад счел все это осуществимым, и время дока­зало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас 1КЕА - межнациональная компания, оборот которой в 1993 г. соста­вил 4 млрд. долл. США. Очевидно, что товары компании должны проектироваться в со­гласии с процессами этой компании. Наиболее важными процессами (прецедентами) являются те, которые связаны непосредственно с клиентами. Процессы позволяют компаниям предлагать услуги - точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отли­чаются от товаров. Традиционно товары рассматриваются как ощу­тимые результаты деятельности компании, а услуги - как нечто не­осязаемое. Товары оплачиваются индивидуально, а услуги - за еди­ницу рабочего времени (дни, часы). Однако подобный способ мыш­ления оставляет большую зону неопределенности, в пределах кото­рой услуги могут рассматриваться как товары (авиапутешествия, например). Кроме того, производящие компании начинают усматри­вать финансовую выгоду в сопровождении своих товаров опреде­ленной совокупностью услуг. Таким образом, черта, разделяющая товары и услуги, оказывает­ся иллюзорной. В контексте инжиниринга бизнеса удобнее рассмат­ривать товары (продукты) и услуги как два различных вида продук­ции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий цен­ность, материальную или нематериальную, для некоторого конкрет­ного клиента. Согласно этому определению все то, что привыкли считать услугами, можно рассматривать как частный вид продукции.

1.2Примеры успешного реинжиниринга.

Ниже описаны примеры успешного реинжиниринга, которые проиллюстрируют как он работает и что он может дать компа­нии. При рассмотрении каждого из этих примеров рекоменду­ем читателям помнить и выделять четыре ключевых слова:

"фундаментальный", "радикальный", "резкий/скачкообразный" и особенно "процесс". Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: IВМ Сгеdit, Ford Motor, Коdak .

Опыт. I ВМ Сге dit . IВМ Сгеdit Согроration является филиалом IВМ и занимается кредитованием клиентов, которым IВМ продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доход­ный бизнес. Проблема IВМ Сгеdit состояла в том, что при сущест­вующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой . Кроме того, компания при суще­ствующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос кли­ента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Длительность принятия решения по запросу клиента была вы­звана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, вы­полняемых последовательно в пяти различных подразделениях ком­пании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялась на бумажном носителе. Сначала компания предпри­няла попытку отследить текущее состояние запроса, для чего по за­вершении каждого шага информация об этом посылалась админист­ратору. Это решило одну проблему - "На каком шаге обработки находится запрос?", но увеличило время обработки запроса до семи дней. После мучительных раздумий два старших менеджера IВМ Сгеdit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким обра­зом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги. Проведенный анализ позволил выявить предположение (явно не выраженное), лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой дан­ных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, сущест­вующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специа­лист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечи­вающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных слу­чаях специалист обращается к экспертам. Итак, в результате реинжиниринга IВМ Сгеdit радикально пере­проектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количе­ство обрабатываемых запросов возросло в сто раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor . В начале 80-х гг. компания Ford Motor подобно мно­гим другим компаниям Америки искала способы сокращения адми­нистративных расходов. Компания Ford Motor верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable departament ). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов ра­ботало более 500 человек. Руководство Ford Motor предполагало, что ис­пользование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий руч­ной процесс. Руководство Ford до посещения компании Маzdа считало, что 20 % - ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 чело­век в компании Рога), хотя Маzdа меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыс­лить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Рога пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга биз­нес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется "поставки". Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (inovi се). К этому времени в отделении оплаты счетов находится три доку­мента на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20 , сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto . Это правило утверждает, что "80 % усилии затрачи­вается на 20 % работы." Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Рога в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом полу­чения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посыла­ет продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных . Затем продавец посылает заказанные то­вары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получе­ния, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет про­давцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвер­гает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Процесс реинжиниринга в компании Рога отменил неявно выра­женное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: "Мы пла­тим, когда мы получаем накладную". Новое правило таково: "Мы платим, когда мы получаем товары". Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компаниях Ford и I ВМ Сге dit , были бы невозможны без новых ин­формационных технологий. Роль новых информационных технологий в реинжиниринге более подробно рассмотрена в разд. 2.2.

Опыт Ко d ак . В 1987 г. основной конкурент Ко d ак компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Ко d ак не вела исследований в этом перспективном направлении. Традицион­ный для Ко d ак цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Ко d ак решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разби­вается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разра­ботанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несо­ответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преиму­щества параллельного подхода.

Компания Ко d ак решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т. е. некоторые час­ти камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Ко d ак приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию САD/САМ (Соmputer Аided Manufakturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значи­тельно ускоряет разработку.

Использование технологии САD/САМ и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило ком­пании Ко d ak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несо­ответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправ­лялись. При используемой ранее технологии разработки несоответ­ствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе. Новый процесс разработки, использованный компанией Ко d ак, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Ко dak впервые приме­нила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового про­дукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и де­шевле в производстве. Благодаря этому Ко d ак уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25 %.

Все рассмотренные выше примеры успешного бизнес - реинжиниринга соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспекта­ми, свойственными реинжинирингу:

1) Ориентация на процесс . Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, ре­шаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2)Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучше­ние на 10-50 %, обеспечиваемое автоматизацией.

3)Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведе­нии реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отка­заться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. О 4)Информационные технологии . Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»

на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию ) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,

определить свойства (потребности) рынка,

определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

что получит собственник и акционеры от бизнеса,

что получат от бизнеса и компании менеджеры,

что получит от компании персонал,

в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес - функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности .

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес–потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УЧЕТА И АНАЛИЗА РАСЧЕТОВ ПО ДОЛГОСРОЧНЫМ И КРАТКОСРОЧНЫМ КРЕДИТАМ И ЗАЙМАМ

1 Нормативно-правовое регулирование учета и анализа расчетов по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам

2 Документальное оформление кредитов и займов

3 Аналитический и синтетический учет

1.4Анализ кредита

1.5 Пути совершенствования расчетов по кредитам и займам

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

При недостатке собственных денежных средств, необходимых для осуществления деятельности и дальнейшего развития, хозяйствующие субъекты могут прибегать к использованию заемных (привлеченных) источников, к которым относятся кредиты банков, займы сторонних организаций, а также кредиторская задолженность. Эти средства предоставляются организации во временное пользование на определенный срок, по истечении которого возвращаются владельцам, зачастую на платной основе.

Использование заемных средств способствует разрешению проблемы неплатежей и нехватки оборотных средств у предприятий, подготавливает ресурсы для подъема производства. Кредиты банков и займы других лиц способствуют обеспечению хозяйственной деятельности предприятий дополнительными ресурсами, содействуют их развитию, увеличению объемов производства продукции, работ, услуг.

В современных экономических условиях возросла роль правильного учета кредитов и займов в бухгалтериях предприятий. Основными задачами бухгалтерского учета заемных средств являются:

правильное оформление документов и своевременное отражение в учете операций по поступлению заемных средств и их погашению;

контроль за поступлением и погашением заемных средств;

правильность начисления процентов по заемным средствам и контроль за сроками их уплаты;

правильное исчисление налогов, связанных с проведением операций с заемными средствами;

проведение инвентаризации заемных обязательств с целью своевременного их погашения и равномерности включения расходов по выплате процентов по заемным средствам;

формирование полной и достоверной информации в бухгалтерской отчетности по наличию и движению заемных обязательств.

Правильный учет позволит в дальнейшем выбрать наиболее удобный и выгодный для предприятия вид получения дополнительных денежных средств. Все это и определяет значимость и актуальность выбранной темы курсового исследования.

Предметом исследования выступает учет расчетов по кредитам и займам. Целью данной работы является изучение теоретических аспектов учета расчетов по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам.

Данная курсовая работа состоит из введения; двух глав, в первой главе раскрыты основные положения по учету и анализу расчетов по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам. Вторая глава состоит из расчетной части на основании исходных данных. В конце данной работы представлено заключение, список использованной литературы.

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки: изучены теоретические и практические аспекты в организации бухгалтерского учета и анализа расчетов по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам.

Теоретической и методологической основой исследования являются: Гражданский и Налоговый кодексы, Федеральный закон «О бухгалтерском учете», Положения по бухгалтерскому учету, инструкции министерства финансов Российской Федерации, труды отечественных и зарубежных экономистов, практический материал, периодическая литература.

Работа написана на 47 страницах, содержит 14 таблиц, 1 рисунок, 8 приложений.

Приложения находятся в конце работы. В приложения включены первичные документы.

1. Теоретические основы учета и анализа расчетов по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам

1.1 Нормативно-правовое регулирование учета и анализа расчетов по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам

Кредиты выдаются банками на строго определенные цели, на определенный срок и с условием возвратности.

Кредит подразделяется на банковский и коммерческий.

Банковский кредит - денежная ссуда, предоставляемая кредитными учреждениями (банками) для производственных нужд организации.

Различают следующие виды банковского кредита:

) краткосрочный кредит;

) долгосрочный кредит;

Краткосрочный кредит является основным источником дополнительных средств предприятия на временные нужды до 1 года. К ним относятся кредиты под запасы товарно-материальных ценностей, на временное пополнение оборотных средств, на капитальный ремонт основных средств и других обоснованных нужд.

Долгосрочный кредит - источник дополнительных средств, получаемых предприятием по срокам более чем на 1 год; они предназначаются на капитальные вложения, связанные с развитием, модернизацией, рационализацией производства, а также с улучшением его организации и повышением его интенсивности.

Учет кредитов и займов в РФ осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. Некоторые из них обязательны к применению, другие же носят рекомендательный характер. Рассмотрим наиболее существенные из них.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ), обязательства исполняются в соответствии с договором, требованиями закона, иных правовых актов, а при отсутствии таких условий и требований - в соответствии с обычаями делового оборота или иными обычно предъявляемыми требованиями. Статьи 807-818 ГК РФ регулируют порядок заключения договора займа, обязанности заемщика и последствия нарушения заемщиком договора займа.

Налоговый кодекс РФ (НК РФ) устанавливает общие принципы налогообложения в стране, порядок и условия возникновения, изменения и прекращения налоговых обязательств, меры налоговой ответственности, виды налогов и сборов и др. В данном документе установлены специальные правила для отнесения процентов по кредитам и займам на расходы в целях налогообложения прибыли. Положения ст. 269 главы 25 НК РФ распространяются не только на заемные средства, но и в целом на долговые обязательства и иные заимствования независимо от формы их получения.

Основным нормативно-правовым документом, определяющим методологические основы, порядок организации и ведения бухгалтерского учета является федеральный закон от 06.12.2011 г. №402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Этот закон устанавливает правовые основы бухгалтерского учета, его содержание, принципы, основные направления составления бухгалтерской отчетности и ее состав для хозяйствующих субъектов и др.

Выдача кредитов банками или кредитными организациями осуществляется на основании лицензии Центрального Банка РФ в соответствии с Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №395-1. В этом законе содержатся основные положения, регулирующие деятельность кредитных организаций, банков и небанковских кредитных организаций.

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ от 29.07.1998 г. №34н определяет порядок организации и ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности юридическими лицами по законодательству РФ, а также взаимоотношения организаций с внешними потребителями бухгалтерской информации. В соответствии с п. 73 Положения №34н кредиторская задолженность по полученным займам и кредитам показывается в бухгалтерской отчетности с учетом причитающихся к уплате процентов на конец отчетного периода.

Положение по бухгалтерскому учету 15/2008 «Учет расходов по займам и кредитам», утвержденное приказом Минфина РФ от 06.10.2008 №107н, устанавливает особенности формирования в бухгалтерском учете и бухгалтерской отчетности информации о расходах, связанных с выполнением обязательств по полученным займам и кредитам, для организаций, являющихся юридическими лицами по законодательству РФ за исключением кредитных организаций и бюджетных учреждений.

В соответствии с положениями ПБУ 1/2008 « Учетная политика организации», утвержденным приказом Минфина РФ от 06.10.2008 г. №106н, устанавливаются основы формирования и раскрытия (придания гласности) учетной политики организации. Этот документ формируется главным бухгалтером организации и утверждается ее руководителем. В составе информации об учетной политике организации для целей бухгалтерского учета необходимо отражение данных о наличии и изменении величины обязательств по займам (кредитам); о суммах расходов по займам, включенных в прочие расходы; о сроках погашения займов (кредитов) и др.

Положением по бухгалтерскому учету 10/99 «Расходы организации», утвержденным приказом Минфина РФ от 06.05.1999 г. №33н, установлены правила формирования в бухгалтерском учете информации о расходах коммерческих организаций. ПБУ 10/99 также рекомендует включать проценты по заемным средствам в состав прочих расходов предприятия. Также расходами организации не признается выбытие активов в погашение кредита и займа, предоставленного заемщику.

Положение по бухгалтерскому учету 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации», утвержденное приказом Минфина РФ от 06.07.1999 г. №43н, устанавливается состав, содержание и методологические основы формирования бухгалтерской отчетности, в том числе с указанием долгосрочной и краткосрочной задолженности предприятия.

На основании Плана счетов и инструкции по его применению, утвержденные приказом Минфина РФ от 01.01.2001 г. №94н, расчеты по краткосрочным кредитам и займам учитываются на одноименном счете 66, а расчеты по долгосрочным кредитам и займам - на счете 67.

Выбор конкретных способов и приемов ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности закрепляется учетной политикой организации, в которой устанавливаются схема документооборота, рабочий план счетов организации и др. Порядок оценки объектов учета и применяемые учетные процедуры должны быть описаны в учетной политике предприятия, если нормативными актами, регулирующими бухгалтерский учет и бухгалтерскую отчетность в Российской Федерации, описаны возможные варианты или данный порядок не регламентирован.

Таким образом, учет кредитов и займов регулируется достаточно большим количеством нормативно-правовых документов и должен соответствовать этим документам, поэтому руководителям и бухгалтерской службе предприятия необходимо своевременно отслеживать все изменениями, происходящие в законодательстве РФ.

Учет краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов осуществляется на пассивных счетах 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам», 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам».

Счет 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» предназначен для обобщения информации о состоянии краткосрочных (на срок не более 12 месяцев) кредитов и займов, полученных организацией.

Счет 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» предназначен для обобщения информации о состоянии долгосрочных (на срок более 12 месяцев) кредитов и займов, полученных организацией.

Суммы полученных организацией краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов отражаются записью:

Дебет счета 51 «Расчетные счета» и др.

Кредит счета 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам», 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам».

На суммы погашенных кредитов и займов дебетуется счет 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» или счет 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» в корреспонденции со счетами учета денежных средств. В учете это отражается записью:

Дебет счета 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» или счет 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам»

Кредит счета 51 «Расчетный счет» и др.

1.2 Документальное оформление кредитов и займов

В разделе Общая информация о предприятии заявки указывается форма собственности предприятия, сфера деятельности и характеристика продукции и рынка продукции, основные акционеры и учредители, контактная информация.

В разделе Финансовая информация о предприятии указывается размер уставного капитала, наличие в обороте заемных средств, их структура и сроки возврата, список выданных гарантий и поручительств, сумма кредиторской и дебиторской задолженностей. Расшифровка данных задолженностей в специальной форме, предложенной банком, прилагается к заявке.

В разделе Информация по запрашиваемому кредиту указывается сумма запрашиваемого кредита, подробное описание целей кредита, которое расшифровывается в бизнес-плане или технико-экономическом обосновании, которое прилагается к заявке; также в данном разделе указываются предполагаемые формы обеспечения кредита и прочие условия, касающиеся предоставления кредита.

К заявке, кроме вышеперечисленных документов прилагаются копии учредительных документов, баланс на отчетную дату, отчет о финансовых результатах, копии договоров, справок и других документов, подтверждающих предоставленные расчетные данные, а также документы, подтверждающие право владения закладываемым имуществом.

Если предприятие желает получить кредит в СКВ, необходимо также предоставить документы, аргументирующие необходимость такого кредита (контракт на выполнение работ или закупку товаров, оборудования, заключенный с иностранной фирмой).

В заключении сотрудником банка описывается кредитная история предприятия, его деловая репутация, анализ финансового состояния, характеристика достоверности расчетов и возможности выполнения запланированных показателей, перечень основных рисков, делаются выводы целесообразности выдачи кредита и предлагаются условия кредитования.

В зависимости от величины кредита решение о выдаче принимается либо руководством кредитного отдела, либо кредитным комитетом. Решение о выдаче особо крупных кредитов принимается Советом банка либо Общим собранием акционеров.

В кредитном договоре определяется:

1)сумма кредита;

2)условия кредитования (срок, кредитный процент, способ обеспечения кредита);

)обязанности банка (срок и способ, выдачи кредита);

)обязанности заемщика (способ и своевременность выплаты процентов по кредиту, предоставление отчетности по использованию кредита и т.д.);

)права банка (права по изменению процентной ставки, право контроля использования кредита, право штрафных санкций и их описание и т.д.);

)права заемщика (право досрочного погашения кредита, право на получение неустойки за неисполнение банком своих обязательств); ответственность сторон.

Кредитный договор оформляется в двух равноценных экземплярах по одному для каждой из сторон и является основным документом при решении всех спорных вопросов между банком и предприятием.

Для бухгалтерии предприятия кредитный договор является основным документом, подтверждающим получение кредита, выплату процентов, пеней, комиссий и других выплат банку со стороны предприятия.

В зависимости от условий кредитного договора между предприятием и банком могут быть заключены и другие договора, предусмотренные в кредитном договоре. Данные дополнительные договора являются приложениями к основному кредитному договору. Примером этого может служить заключение Договора уступки денежных потоков.

Таблица 1

Основные различия между договорами кредита и займа

КредитыЗаймыВыдаютБанки и банковские организации. Обязательное условие - наличие лицензии (ст.819 ГК РФ)Любые физические или юридические лица (не банки), лицензия не требуется (ст.808 ГК РФ)Формы сделкиТолько письменная (ст.820 ГК РФ)Письменная, если договор между юридическими лицом (ст.808 ГК РФ) Если договор между физическим лицом, то возможна устная форма сделкиПредмет договораТолько денежные средства (ст819 ГК РФ)Деньги и другие вещи, определенные родовыми признаками (ст.807 ГК РФ)ПлатностьОбязательно предусматриваются проценты (ст. 819 ГК РФ)Могут быть беспроцентными (ст.809 ГК РФ)УчетНа счетах: 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам», 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам»На счетах: 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам», 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам»Списание процентовНа финансовые результаты

1.3 Аналитический и синтетический учет

Для учета займов используются пассивные счета 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» и 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам».

Счет 66 субсчета «Расчеты по займам» предназначен для обобщения информации о состоянии расчетов с заимодавцами (кроме банков) внутри страны и за рубежом по полученным от них кредитам и другим привлеченным средствам в российской и иностранных валютах на срок не более одного года.

Счет 67 субсчета «Расчеты по кредитам» обобщает информацию о состоянии расчетов с заимодавцами (кроме банков) внутри страны и за рубежом по полученным от них кредитам и другим привлеченным средствам в российской и иностранных валютах на срок более одного года.

По кредиту счетов 66 и 67 отражаются суммы полученных краткосрочных (долгосрочных) займов и номинальная стоимость выпущенных краткосрочных (долгосрочных) ценных бумаг, а по дебету - суммы погашенной задолженности по займам и ценным бумагам. Кредитовое сальдо показывает задолженность по займам и ценным бумагам на начало и конец отчетного периода.

Для удобства ведения бухгалтерского учета целесообразно к счетам по учету займов сторонних организаций открывать следующие субсчета:

-66-1, 67-1 - «Основной долг по полученным займам»

-66-2, 67-2 - «Проценты к оплате по полученным займам»

-66-3, 67-3 - «Основной долг по просроченным займам»

-66-4,67-4 - «Проценты к уплате по просроченным займам»

-66-5, 67-5 - «Штрафные санкции по договорам займа»

-66-6, 67-6 - «Займы, полученные под выпуск ценных бумаг и долговых обязательств»

-66-7, 67-7 - «Кредиты и займы для работников»

Аналитический учет по счетам 66 и 67 ведется по заимодавцам и срокам погашения кредитов.

Суммы полученных займов отражаются по дебету счетов 50, 51, 52 и т.д. и по кредиту счета 66 или 67.

Задолженность перед заимодавцами на счетах 66 и 67 отражается до момента погашения. Погашения займов производятся записью Д-66, 67, К-51, 52. Сумма платежей по займам рассчитывается из размера и срока, на который он получен.

Проценты по полученным займам, как и по кредитам, уплачиваются по мере их начисления за счет расходов, т.е. составляется проводка Д-91, К-66, 67.

При несвоевременном возврате сумм займов и просрочке по уплате процентов (если они предусмотрены в договоре), организации выплачивают штрафы, которые учитываются в составе внереализационных расходов проводкой Д-91, К-66, 67.

В случае отрицательной разницы возникают потери, которые списываются за счет расходов - Д-91, К-66, 67 (на эту разницу увеличивается задолженность по займам).

Следует иметь в виду, что операции, связанные с выдачей займов, не являются базой для исчисления НДС, а поэтому в бухгалтерском учете организаций-заемщиков НДС по полученным займам и по оплаченным процентам не отражается. Аналитический учет по займам ведется по заимодавцам и срокам их погашения.

Для учета расчетов по полученным краткосрочным кредитам и займам, а также по начисленным процентам по ним в плане счетов предназначен синтетический счет 66 "Расчеты по краткосрочным кредитам и займам". На данном счете обобщается информация о состоянии расчетов по полученным краткосрочным (на срок не более 12 месяцев) кредитам, а также займам, привлекаемым организацией путем выпуска и размещения облигаций.

На кредите счета отражаются суммы полученных кредитов и займов, а также начисленных процентов по ним, по дебету - их погашение.

К счету 66 "Расчеты по краткосрочным кредитам и займам" могут быть открыты следующие субсчета:

1 "Расчеты по краткосрочным кредитам банка";

2 "Расчеты по краткосрочным займам";

3 "Расчеты с кредитными организациями по операциям учета (дисконта) векселей и иных долговых обязательств".

На субсчете 66-1 "Расчеты по краткосрочным кредитам банка" учитывается движение краткосрочных кредитов банка и начисленных процентов по ним.

Учет расчетов по начисленным процентам должен вестись обособленно от основного долга. Для этого к данному субсчету можно открывать субсчета второго порядка для учета расчетов по полученным кредитам банков и по начисленным и уплаченным процентам по ним.

Краткосрочный кредит выдается, как правило, на срок не более 1 года, в отдельных случаях на более длительный срок, но не более чем на 2 года.

Синтетический учет по краткосрочным кредитам ведется в журнале-ордере. В нем для учета по счету 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» открываются отдельные разделы. Записи по каждому счету осуществляются в разрезе открытых в организации субсчетов, а при необходимости - в разрезе аналитических счетов на основании ведомости аналитического учета расчетов по кредитам и займам (ф. №26-АПК). По каждому субсчету приводится информация об остатках задолженности на начало и конец месяца, расшифровывается, кредитовый оборот по счетам в корреспонденции с дебетом соответствующих счетов, приводится общая сумма оборота по дебету соответствующего субсчета.

Предназначен для учёта расчётов по долгосрочным кредитам и займам в плане счетов счет 67 "Расчеты по долгосрочным кредитам и займам" где обобщается информация о состоянии расчетов по полученным долгосрочным (на срок более двенадцати месяцев) кредитам, а также займам, привлекаемым организацией путем выпуска и размещения облигаций.

К счету 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» могут быть открыты следующие субсчета:

1 «Расчеты по долгосрочным кредитам банка»;

2 «Расчеты по долгосрочным займам»;

3 «Расчеты с кредитными организациями по операциям учета (дисконта) векселей и иных долговых обязательств» и другие.

Синтетический учет по долгосрочным кредитам ведется в журнале-ордере (ф. №4-АПК). В нем для счетов 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» и 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» открываются отдельные разделы. Записи по каждому счету осуществляются в разрезе открытых в организации субсчетов, а при необходимости - в разрезе аналитических счетов на основании ведомости аналитического учета расчетов по кредитам и займам (ф. №26-АПК). По каждому субсчету приводится информация об остатках задолженности на начало и конец месяца, расшифровывается кредитовый оборот по счетам в корреспонденции с дебетом соответствующих счетов, приводится общая сумма оборота по дебету соответствующего субсчета.

1.4 Анализ кредита

Кредитный анализ - сложный процесс, включающий в себя следующие основные этапы:

Анализ обоснования потребности в кредите, представленного потенциальным заемщиком.

Анализ финансовой отчетности предприятия.

Анализ предварительной финансовой отчетности предприятия.

Рассмотрение плана движения денежных средств в целях планирования поступлений платежей и определения вероятности их отсрочки, оценка на его основе возможности заемщика своевременно погасить ссуду.

Сценарный анализ и оценка устойчивости заемщика к экстремальным изменениям экономической среды.

Анализ положения предприятия на рынке по отношению к другим конкурентам в отрасли.

Оценка высшего управленческого звена предприятия, его стратегий, методов управления и эффективности деятельности на основе достигнутых результатов.

Оформление необходимой документации для предоставления кредита, отражающей такие условия как: обеспечение возврата ссуды; ограничение по размеру задолженности; оценку финансового состояния и обязательств заемщика; гарантии материнского (дочернего) предприятия или третьего лица; условия наступления дефолта и т.д.

Согласно классическому подходу к кредитному анализу, процесс оценки кредитного риска заключается в оценке кредитоспособности заемщика и риска кредитного продукта. Степень формализации используемых методов кредитного анализа является важным фактором эффективности их применения. Анализ кредитоспособности заемщика осуществляется поэтапно. На первом, самом важном этапе, проводится комплексный анализ финансового состояния заемщика, включающий в себя: анализ структуры активов и пассивов; анализ денежных потоков; анализ финансовой устойчивости предприятия; оценку эффективности деятельности предприятия.

На втором этапе осуществляется анализ деятельности высшего управленческого звена предприятия-заемщика посредством экспертной оценки уровня его профессионализма, компетентности, используемых стратегий и достигнутых результатов. Далее необходимо провести анализ отрасли данного предприятия и позиции его на рынке по отношению к конкурентам. На завершающем этапе оценивается страновой риск.

Проводится анализ текущей ситуации и перспектив развития в экономической и политической сферах. На основе проведенного комплексного анализа заемщик относится к одной из групп риска в соответствии с его кредитоспособностью. После этого необходимо оценить группу риска кредитного продукта. На нее оказывают влияние ряд факторов: срок кредитного продукта; ставка процента; условия предоставления кредита или ограничения, наложенные на заемщика; обеспечение по кредиту как гарантия возврата (части) денежных средств и др.

После проведения кредитного анализа платежеспособности заемщика можно установить общий показатель его риска, то есть присвоить ему кредитный рейтинг - интегральную оценку финансовой устойчивости страны, заемщика или отдельного кредитного продукта. Кредитные рейтинги отражают объективную оценку вероятности дефолта и используются для определения характера инвестиций.

1.5 Пути совершенствования расчетов по кредитам и займам

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального отражения всех хозяйственных операций. При значительных объемах учетной информации обеспечить полноту, достоверность, своевременность и объективность информации можно лишь используя преимущества новых информационных технологий.

«1С:Бухгалтерия» - это универсальная бухгалтерская программа, ориентированная на широкий спектр возможных применений - от небольших до очень крупных предприятий, различных областей деятельности - производственных, строительных, торговых. Она состоит из двух больших модулей - модуля ведения бухгалтерского учета и конфигуратора - модуля, обеспечивающего настройку бухгалтерской программы на конкретную область применения.

В настоящее время внедряется более современный уровень автоматизации бухгалтерского учета на базе «1С: Бухгалтерия 8.0». «Восьмерка» имеет ряд преимуществ по сравнению с другими системами автоматизации, а также по сравнению с «1С: Бухгалтерия 7.7». К таким преимуществам относятся:

1) возможность ведения учета нескольких организаций в единой информационной базе. Организации могут использовать общие списки товаров, статей затрат, контрагентов и т.д. При этом каждая организация может вести учет по общей или упрощенной системе налогообложения в рамках одной и той же информационной базы;

) за счет введения отдельного плана счетов налогового учета упрощена сопоставимость данных бухгалтерского и налогового учета, что важно для обеспечения требований ПБУ 18/02 «Расчеты по налогу на прибыль»;

) появление в «1С:Бухгалтерии 8.0» партионного учета расширяет область применения типового решения. Помимо способа оценки материально-производственных запасов по средней себестоимости, становится возможным применение и таких способов, как ФИФО и ЛИФО, независимо для бухгалтерского и налогового учета и для каждой организации;

) реализована возможность учета товаров в розничной торговле по продажным ценам;

) в «1С:Бухгалтерии 8.0» поддерживается учет деятельности индивидуальных предпринимателей, применяющих упрощенную систему налогообложения;

) в новой версии «1СБухгалтерии 8.0» расширены возможности настройки типовых операций - средства группового ввода часто используемых бухгалтерских проводок. Этот простой, но эффективный инструмент автоматизации теперь может легко и быстро настраиваться пользователем;

) современный эргономичный интерфейс «1С:Бухгалтерии 8.0» делает доступными сервисные возможности «1С:Предприятия 8.0» даже для небольших организаций.

В «1С: Бухгалтерия 8.0» предусмотрен учет кредитов и займов.

Модель учета информации о кредитах и займах в «1С:Бухгалтерия 8.0» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель учета информации о кредитах и займах в «1С:Бухгалтерия 8.0»

Данным программным комплексом предусмотрено, открытие субсчетов по видам кредитов и займов. Кроме этого, в «1С: Бухгалтерия 8.0» подлежат обособленному учету:

) краткосрочные займы, привлеченные путем выпуска и размещения облигаций;

) начисление суммы процентов по полученным краткосрочным кредитам и займа,

) причитающиеся к уплате; краткосрочные кредиты и займы, не погашенные в срок.

Аналитический учет краткосрочных кредитов и займов в «1С: Бухгалтерия 8.0» ведется по видам кредитов и займов, кредитным организациям и другим заимодавцам, предоставившим их.

При разработке модели учета кредитов и займов в «1С: Бухгалтерия 8.0» учтено и то обстоятельство, что остатки по счетам 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» и 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» принимаются в расчет при формировании показателей бухгалтерской отчетности.

Для формирования показателей бухгалтерской отчетности информация по счетам 66 и 67 группируется в «1С: Бухгалтерия 8.0» с выделением:

) сальдо на начало и конец отчетного периода, и обороты за отчетный период долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов;

) сальдо на начало и конец отчетного периода за период непогашенных в срок краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов.

Для учета кредитов и займов в типовой конфигурации «1С: Бухгалтерия 8.0» используются следующие объекты.

К счету 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» предусмотрено открытие следующих субсчетов:

) 66/1 «Краткосрочные кредиты (в рублях)»;

) 66/2 «Проценты по краткосрочным кредитам (в рублях)»;

) 66/3 «Краткосрочные займы (в рублях)»;

) 66/4 «Проценты по краткосрочным займам (в рублях)»;

) 66/5 «Краткосрочные займы по облигациям»;

) 66/6 «Расчеты с банками по учету (дисконту) краткосрочных долговых обязательств».

) 66/11 «Краткосрочные кредиты (в валюте)»;

) 66/22 «Проценты по краткосрочным кредитам (в валюте)»;

) 66/33 «Краткосрочные займы (в валюте)»;

) 66/44 «Проценты по краткосрочным займам (в валюте)».

К счету 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» предусмотрено открытие следующих субсчетов:

) 67/1 «Долгосрочные кредиты (в рублях)»;

) 67/2 «Проценты по долгосрочным кредитам (в рублях)»;

) 67/3 «Долгосрочные займы (в рублях)»;

) 67/4 «Проценты по долгосрочным займам (в рублях)»;

) 67/5 «Долгосрочные займы по облигациям»;

) 67/6 «Расчеты с банками по учету (дисконту) долгосрочных долговых обязательств»

) 67/11 «Долгосрочные кредиты (в валюте)»;

) 67/22 «Проценты по долгосрочным кредитам (в валюте)»;

) 67/33 «Долгосрочные займы (в валюте)»;

) 67/44 «Проценты по долгосрочным займам (в валюте)».

Аналитический учет по счетам 66 и 67 организован в «1С: Бухгалтерия 8.0» по субконто «Контрагенты» типа справочник «Контрагенты» и субконто «Договоры» типа справочник «Договоры».

Объектами аналитического учета по субконто «Контрагенты» являются кредитные организации и другие заимодавцы, предоставившие кредиты и займы.

Объектами аналитического учета по субконто «Договоры» являются договоры, по которым предоставлены кредиты и займы.

В реквизитах «Дата погашения обязательства» и «Дата возникновения обязательства» указываются сроки, на которые представлены кредиты и займы.

Для формирования показателей бухгалтерской отчетности в «1С: Бухгалтерия 8.0» используются:

) Данные бухгалтерского учета по счету 67 «Расчеты по долгосрочным кредитам и займам» - для заполнения раздела IV «Долгосрочные обязательства» бухгалтерского баланса и раздела I «Движение заемных средств» приложения к бухгалтерскому балансу.

) Данные бухгалтерского учета по счету 66 «Расчеты по краткосрочным кредитам и займам» - для заполнения раздела V «Краткосрочные обязательства» и раздела I «Движение заемных средств» приложения к бухгалтерскому балансу.

Таким образом, выбор нами системы «1С: Бухгалтерия 8.0» в качестве базовой для автоматизации расчетов по кредитам и займам не является случайным, так как это мощная универсальная система нового поколения.

Конфигурируемость как основное свойство системы позволяет настроить прикладную подсистему на автоматизированное ведение учета на практически любом участке бухгалтерского учета, в том числе на участке учета расчетов по кредитам и займам.

2. Расчетная часть

Задание 1. Группировка объектов бухгалтерского учета

Имущество предприятия по видам (вложениям) и по источникам образования (обязательствам).

На основании приведенных в таблице 3 данных об имуществе, капитале и обязательствах фирмы «Комет» по состоянию на 1.01.2014 г. произведите группировку объектов бухгалтерского учета по их составу и размещению и по источникам образования (обязательствам). Результаты группировки представьте в таблице 4 и 5.

Таблица 2

Организация ОАО "Комет"Код по по ОКПО40062011Идентификационный номер налогоплательщика7715222038Вид экономической деятельности Производство станковКод по ОКВЭД 21.21Организационно-правовая форма/форма собственности Открытое акционерное общество/ частная

Таблица 3

№п/пХозяйственные средства и источники их образованияСумма (руб.)1Основные материалы150 0002Производственное оборудование в цехах2 600 0003Здание управления фирмой1 200 0004Готовая продукция на складе840 0005Патенты420 0006Здания цехов3 200 0007Незавершенное производство210 0008Касса3 0009Уставный капитал2 712 00010Долгосрочные кредиты банков1 600 00011Расчетный счет800 00012Добавочный капитал1 400 00013Здание и оборудования складов и других общехозяйственных подразделений1 700 00014Авансы у подотчетных лиц28 00015Нераспределенная прибыль отчетного года600 00016Валютный счет100 00017Задолженность по оплате труда560 00018Краткосрочные кредиты банков700 00019Прочие дебиторы110 00020Прочие кредиторы230 00021Задолженность бюджету по налогам380 00022Задолженность по отчислениям на социальное страхование и обеспечение180 00023Топливо25 00024Резервный капитал200 00025Прочие материалы90 00026Задолженность поставщикам за приобретенные материальные ценности и услуги280 00027Задолженность покупателей за отгруженную продукцию220 00028Амортизация основных средств2 900 00029НДС по приобретённым ценностям46 000

Таблица 4

Группировка имущества предприятия по видам

№ п/пГруппа имущества№ по таблице №1Подгруппы имущества и отдельные видыСумма (руб.)1Внеоборотные средстваОсновные средства. В том числе:2Производственное оборудование в цехах26000003Здание управления фирмой12000005Патенты4200006Здания цехов320000013Здание и оборудования складов и других общехозяйственных подразделений1700000ИТОГО по группе 191200002Оборотные средства1Основные материалы1500004Готовая продукция на складе8400007Незавершенное производство2100008Касса300011Расчетный счет80000014Авансы у подотчетных лиц2800016Валютный счет10000019Прочие дебиторы11000023Топливо2500025Прочие материалы9000027Задолженность покупателей за отгруженную продукцию22000029НДС по приобретённым ценностям46000ИТОГО по группе 2 2622000ВСЕГО имущества 11742000

Таблица 5

Группировка имущества по источникам образования и обязательствам

№ п/пГруппа источников образования имущества№ по таблицеПодгруппы и виды источников и обязательствСумма (руб.)Собственные9Уставный капитал271200012Добавочный капитал140000015Нераспределенная прибыль отчетного года60000024Резервный капитал20000028Амортизация основных средств2900000ИТОГО по группе 1. 78120002Заемные10Долгосрочные кредиты банков160000017Задолженность по оплате труда56000018Краткосрочные кредиты банков70000020Прочие кредиторы23000021Задолженность бюджету по налогам38000022Задолженность по отчислениям на социальное страхование и обеспечение18000026Задолженность поставщикам за приобретенные материальные ценности и услуги280000ИТОГО по группе 2 3930000ВСЕГО имущества 11742000

Задание 2

На основании данных, содержащихся в таблице 4-6, осуществить балансовую группировку имущества, источников и обязательств Бухгалтерский баланс заполняется на установленном бланке. Основанием для заполнения служит группировка имущества, выполненная в задании №1.

Задание 3

Изменение суммы баланса под влиянием хозяйственных операций отражение хозяйственных операций на счетах. Учет хозяйственных процессов. На основании хозяйственных операций за март 2014 г.

1 Установить тип хозяйственной операции.

хозяйственных операций, влияющих на изменение суммы баланса.

Равновешенное увеличение (+); в активе и пассиве;

Равновешенное уменьшение (-); в активе и пассиве;

Изменение (+, -) в структуре актива;

Изменение (+, -) в структуре пассива.

2 Сделать корреспонденцию счетов.

Для составления корреспонденции счетов используйте План счетов бухгалтерского учета. Счета в корреспонденции обозначьте их номерами (цифрами) Задание 3.1 и 3.2 выполнить в таблице №6.

Таблица 6

Журнал регистрации хозяйственных операций за январь 2014 г.

№п/пСодержание операции за апрель 200...г.Сумма (руб.)Корреспонденция счетовТип операцийДтКт1Приняты к оплате счета -фактуры поставщиков за полученные материалы. НДС 18%490000 8820010 1960 601 12В течение месяца отпущены в основное производство материалы на изготовление продукции А Б190000 24600020 2010 103 33Начислена заработная плата - рабочим за изготовление продукции А Б - управленческому или обслуживающему персоналу цехов - управленческому или обслуживающему персоналу предприятия 148000 185000 23000 41000 20 20 25 26 70 70 70 70 1 1 1 14Произведены страховые взносы от суммы начисленной заработанной платы в размере 34,2%. - рабочим за изготовление продукции А Б - управленческому и обслуживающему персоналу цехов - управленческому и обслуживающему персоналу предприятия 50616 63270 7866 14022 20 20 25 26 69 69 69 69 1 1 1 15Начислена амортизация на основные средства: - основных цехов - фабричного управления 6900 3900 25 26 02 02 1 16Принят к оплате счет под рядной организации за электрическую энергию, израсходованную на нужды - основных цехов - фабричного управления НДС 18% 4800 3330 1463,4 25 26 19 60 60 60 1 1 17В течение месяца отпущены запасные части на текущий ремонт оборудования основных цехов635251038Начислена амортизация на нематериальные активы, используемые на общехозяйственные нужды840260519В конце месяца списаны и распределены общепроизводственные расходы на себестоимость продукции: А Б ИТОГО Расчёт представить в таблице №8 и №9. 19200,4 24000,6 43201 20 20 20 25 25 25 3 3 310В конце месяца списаны и распределены общехозяйственные расходы на себестоимость продукции: А Б ИТОГО: Расчёт представить в таблице №10 и №11 28040,9 35051,1 63092 20 20 20 26 26 26 3 3 311Выпущена из основного производства и оприходована на склад готовая продукция по фактической производственной себестоимости А - 1000 ед Б - 1000 ед. ИТОГО Расчет представить в таблице №12 Для определения фактической себестоимости готовой продукции следует иметь в виду, что остатки незавершенного производства составили на1.01.2014 г. продукция А - 160 000 Б - 50 000 на 1.02.2014г. продукция А - 65 000 Б - 78 000 530857,3525321,7 1056179 43 43 43 20 20 20 3 3 3 12Отпущена готовая продукция покупателям по рыночным ценам А - 800 шт НДС 18% ИТОГО Рыночная цена установлена при рентабельности 35%. представьте расчет рын цены 573328,8 103199,2 676528 62 90,1 4 13НДС со стоимости отпущенной продукции103199,290,368414Списана на продажу отгруженная покупателям готовая продукция по фактической себестоимости А - 800 Б - 0 Итого 424688 90,2 43 415Отпущена со склада тара на упаковку готовой продукции112004410316Принят к оплате счёт транспортной организации за доставку готовой продукции до станции железной дороги. НДС 18 % 3100 558 44 19 60 60 3 317В конце месяца списаны расходы на продажу Сумму определить1430090,644418Определён и списан финансовый результат от реализации продукции Расчёт представить в таблице №13134340,89099419С суммы начисленной заработной платы за март произведены удержания: - налога на доходы с физических лиц 41000 70 68 420Перечислено с расчётного счёта: - задолженность бюджету по налогу на доходы с физических лиц за декабрь предыдущего года - задолженность по отчислениям на социальное страхование и обеспечение - поставщикам за полученные материалы 60000 174000 360000 68 69 60 51 51 51 2 2 221На расчетный счет зачислены денежные средства от покупателей за отгруженную им продукцию9650005162122С расчетного счета в кассу получены наличные денежные средства на выплату: - заработанной платы за декабрь - командировочные расходы ИТОГО 510000 7900 517900 50 51 323В течение пяти дней из кассы выплачено: -заработанная плата за февраль -в подотчёт на командировочные расходы 482000 7900 70 71 50 50 2 224Депонируется (относится к кредиторской задолженности) неполученная заработная плата Сумму рассчитать280007076225Депонированная заработная плата сдана из кассы на расчетный счёт280005150326Внесены в кассу деньги в погашение дебиторской задолженности180005076127С расчетного счёта перечислено задолженность банку по краткосрочной ссуде100006651228Получены деньги в кассу от подотчётных лиц- неиспользованная сумма аванса12 000507129НДС по счетам фактурам списывается на уменьшение задолженности бюджету по НДС Сумму рассчитать90221,468,0219430Неиспользованная сумма аванса, денежные средства, полученные в погашение дебиторской задолженности сданы на расчетный счёт3000051503

Таблица 7

Общепроизводственные расходы за месяц

№п/пСтатьи затратСумма (руб.)1Начислена ЗП управленческому или обслуживающему персоналу цехов230002Страховые взносы от суммы начисленной заработанной платы в размере 34,2% управленческому или обслуживающему персоналу цехов78663Начислена амортизация на основные средства основных цехов69004Принят к оплате счет под рядной организации за электрическую энергию, израсходованную на нужды основных цехов48005В течение месяца отпущены запасные части на текущий ремонт оборудования основных цехов635ВСЕГО43201

Таблица 8

Распределение общепроизводственных расходов

№п/пПоказателиВсегоВ том числе по видам продукцииАБ1Основная заработанная плата производственных рабочих3330001480001850002Общепроизводственные расходы4320119200,424000,63% общепроизводственных расходов12,9712,9712,97

%ОПР = Од25/База Р * 100 = 43201/333000*100= 12,97%

ОПР (А)= 148000*12,97%=19200,4 руб.

ОПР (Б)= 185000*12,97%=24000,6 руб.

Всего: ОПР = 19200,4 +24000,6 = 43201 руб.

нормативный правовой учет заемный

Таблица 9

Общехозяйственные расходы

№п/пСтатьи затратСумма (руб.)1Начислена ЗП управленческому или обслуживающему персоналу предприятия410002Страховые взносы от суммы начисленной заработанной платы в размере 34,2% управленческому или обслуживающему персоналу предприятия.140223Начислена амортизация на основные средства фабричного управления39004Принят к оплате счет под рядной организации за электрическую энергию, израсходованную на нужды фабричного управления33305Начислена амортизация на нематериальные активы, используемые на общехозяйственные нужды840ВСЕГО63092

Таблица 10

Распределение общехозяйственных расходов

№п/пПоказателиВсегоВ том числе По видам продукцииАБ1Основная заработанная плата производственных рабочих3330001480001850002Общехозяйственные расходы6309228040,935051,13% общехозяйственных расходов18,9518,9518,95

База Р = 148000+185000=333000 руб.

%ОХР = Од26/База Р * 100 = 63092/333000*100= 18,95%

ОХР (А)=148000*18,95%=28040,9 руб.

ОХР (Б)=185000*18,95%=35051,1 руб.

Всего: ОХР = 28040,9 +35051,1 = 63092 руб.

Таблица 11

Расчет фактической себестоимости готовой продукции

№ п/пСтатьи затратВсегоВ том числе По видам продукцииАБ1Остаток незавершенного производства на начало месяца210000160000500002Основные материалы на изготовление продукции Дт 20 Кт 104360001900002460003Заработанная плата основных производственных рабочих, Дт 20 Кт 703330001480001850004Страховые взносы11388650616632705Общепроизводственные расходы4320119200,424000,66Общехозяйственные расходы6309228040,935051,1ИТОГО (обороты по Дтсч. 20)989179435857,3553321,77Остаток незавершенного производства на конец месяца, С кмсч. 201430006500078000

С/с ф = Снм + Одт - Скм - возвратные отходы

Продукция А: С/с ф = 160000+435857,3 - 65000 = 530857,3 руб.

Продукция Б: С/с ф = 50000+553321,7 - 78000 = 525321,7 руб.

Всего: С/с ф = 530857,3+525321,7 = 1056179 руб.

Расчет отпускной цены:

3/1000=530,86 руб. - цена за штуку продукции

86 *135%*800=573325,8 руб. - отпускная цена без НДС

8*18%=103199,2 руб. - НДС

Итого: 573325,8+103199,2=676528 руб.

Таблица 13

Расчет финансового результата от реализации продукции

№п/пПоказателиСумма (руб.)1Выручка от реализации готовой продукции с НДС Дт 62 Кт 906765282НДС с выручки Дт 90 Кт 68103199,23Фактическая производственная себестоимость продукции Дт 90 Кт 434246884Расходы на продажу Дт 90 Кт 44143005Финансовый результат от реализации продукции Дт 90Кт 99134340,8

Задание 4

По данным остатков бухгалтерского баланса на 1.01.2014-г. откройте счета синтетического учета;

Отразите в них хозяйственные операции из журнала регистрации;

Подсчитайте обороты и остатки;

Составьте оборотную ведомость по счетам синтетического учета (Приложение Е); Составьте бухгалтерский баланс на 1.02.2014г. по установленной форме (Приложение Ж).

Схемы счетов бухгалтерского учета

Дт 01 КтДт 02 КтСнм = 8700000Снм=29000006900 3900Одт =0Окт=0Одт =0Окт=10800Скм = 8700000Скм=2910800

Дт10КтДт 19 КтСнм=265000Снм=46000490000190000 246000 635 1120088200 1463,4 55890221,4Одт =490000Окт=447835Одт =90221,4Окт=90221,4Скм=307165Скм=46000

Дт 20 КтДт 25 КтСнм=210000190000 148000 50616 246000 185000 63270 43201 63092105617923000 7866 6900 4800 63543201Одт =989179Окт=1056179Одт =43201Окт=43201Скм=143000

Дт 26 КтДт 43 КтСнм=84000041000 14022 3900 3330 840630921056179424688Одт =63092Окт=63092Одт =1056179Окт=424688Скм=147149,1

Дт 44 КтДт 50 КтСнм=300011200 310014300510000 7900 18000 12000482000 7900 28000 30000Одт =14300Окт=14300Одт =547900Окт=547900Скм=3000

Дт 51КтДт60 КтСнм=800000Снм=280000965000 28000 3000060000 174000 360000 510000 7900 10000360000490000 88200 3100 558 4800 1463,4Одт =1023000Окт=1156100Одт =360000Окт=591451,4Скм=701100Скм=511451,4

Дт 62КтДт 66 КтСнм=220000Снм=70000067652896500010000Одт =676528Окт=965000Одт =10000Окт=0Скм=68472Скм=690000Дт 67 КтДт 68 КтСнм=1600000Снм=38000060000 90221,4103199,2 41000Одт =0Окт=0Одт =150221,4Окт=144199,2Скм=1600000Скм=373977,8

Дт 69 КтДт 70 КтСнм=180000Снм=56000017400050616 63270 7866 14022482000 28000 41000148000 185000 23000 41000Одт =174000Окт=135774Одт =551000Окт=397000Скм=141774Скм=406000

Дт 71 КтДт76КтСнм=28000Снм=110000Снм=23000079001200028000 18000Одт =7900Окт=12000Одт =0Окт=46000Скм=23900Скм=166000

Дт 83 КтДт90 КтСнм=1400000103166,2 424688 14300 134340,8676528Одт =0Окт=0Одт =676528Окт=676528Скм=1400000

Задание 5

А) Определить сумму заработной платы к выплате

Выбор варианта по последней цифре зачетной книжки

Расценка = 120/6 = 20 руб.

ЗП = 20*680 = 13600 руб.

Премия = 13600*20% = 2720 руб.

Доплаты: Ночное время = 120*45%*54 = 1890 руб.

Сверх = 60 + 60 + 120 = 240 руб.

УК = (16320 + 240 + 1890) * 15% = 2767,5 руб.

Осн ЗП = 18450 + 2767,5 = 21217,5 руб.

Пособие по временной нетрудоспособности:

/ 730 = 592,57руб.

57 * 100%*12 = 7110,84 руб.

Удержать из ЗП НДФЛ:

Доходы: 21217,5 + 7110,84 + 10000 + 40000 = 78328,34 руб.

Вычеты: на детей = (1400*2) + (3000*2) = 8800 руб.

Доходы не облагаемые НДФЛ: Материальная помощь = 4000 руб.

Налоговая база: 78328,34-8800-4000 = 65528,34 руб.

НДФЛ(13%) = 65528,34 *13% = 8519 руб.

В соответствии со ст. 212 п. 1 пп.1 НКРФ доходом налогоплательщика, полученным в виде материальной выгоды, является материальная выгода, полученная от экономии на процентах за пользование налогоплательщиком заемными (кредитными) средствами, полученными от организаций.

Следовательно, при получении налогоплательщиком дохода в виде материальной выгоды, налоговая база определяется как: превышение суммы процентов за пользование заемными (кредитными) средствами, выраженными в рублях, исчисленной исходя из двух третьих действующей ставки рефинансирования, установленной Центральным банком Российской Федерации на дату фактического получения налогоплательщиком дохода, над суммой процентов, исчисленной исходя из условий договора.

Предположим ссуда выдана 01.01.2014г. сроком на 10 месяцев

Ставка рефинансирования на 01.01.2014г. - 5,5%

Налоговая база материальной выгоды:

* 3/4 *5,5% / 366 * 31 = 1048,16 руб.

НДФЛ с суммы матер выгоды (35%) = 1048,16*35%= 367 руб.

Всего удержано: 8519+367+8000=16886 руб.

Б) Заполнить лицевой счет (Приложение З)

Исходные данные

Предприятие ОАО «Комет»

Структурное подразделение - цех №10

ФИО - Аминев Амир Габдулгазизович

Номер документа -54

ИНН налогоплательщика - 773285437218

Номер страхового свидетельства государственного пенсионного страхования - 005-372-534 05

Код месс та жительства - 45

Состояние в браке - 2

Количество детей - по варианту

Расчетный период 01.01. 20114г.

Дата поступления на работу - 12.03.2005 г

Отметка о приеме на работу

Приказ №35 от 12.03 2005 г.

Должность фрезеровщик

Условия труда - нормальные

Часовая тарифная ставка - по условию задачи.

В) Указать бухгалтерские проводки по учету расчетов с персоналом по оплате труда

Таблица 14

Журнал регистрации хозяйственных операций

Содержание операцииСумма, руб. копБух проводкаДтКтНачислена зарплата21217,52070Начислено пособие по временной нетрудоспособности за счет средств организации1777,712070Начислено пособие по временной нетрудоспособности за счет средств ФСС РФ5333,1361-170Предоставленассуда на приобретение машины30000073-150Предоставлена материальная помощь100007050Своевременно не возвращенная подотчетная сумма80009471Удержание НДФЛ42370,687068Удержание не возвращенного в срок неизрасходованного аванса80007094

Задание 6

А) Заполнить ПКО на хозяйственную операцию (Приложение В)

Данные для заполнения ПКО

02.2014 г. получены деньги в кассу от ООО «Уфалесстрой» за отгруженную продукцию - 23600 руб.

Исходные данные

Организация ОАО «Комет»

№ документа - 35

Дата составления 15.02.2014 г

Принято от ООО «Уфалесстрой»

Основание частична я оплата за отгруженную продукцию

Сумма 23 600 руб, в том числе НДС

Приложение накладная №27 от 15.02.2014 г., счет-фактура №27 от 15.02.2014 г

Кассир Горбунова Т.П.

Б) Заполнить РКО на хозяйственную операцию (Приложение Г).

Данные для заполнения РКО

02.2014 г. из кассы выплачены деньги в подотчет Захарову Ивану Степановичу на приобретение канцелярских товаров - 5000 руб.

Исходные данные

№ документа 28

Дата составления 15.02.2014 г

Документ на основании, которого выданы денежные средства - паспорт: серия 4500 №660835, выдан Октябрьским РУВД г. Уфы 14.06.2002г.

В) Заполнить кассовую книгу (Приложение Д).

Данные для заполнения кассовой книги

Заполнить кассовую книгу за 15.02.2014 г. на основании заполненных документов

Вариант4Лимит кассы, руб.3700Остаток денег в кассе на начало дня, руб.340015.02. 2014 г. в кассу получены деньги с расчетного счета - на хозяйственные расходы - командировочные расходы - на выдачу ссуды 5000 32000 7000015.02.2014 г. из кассы выданы денежные средства -Фирсову И.М. в подотчет на командировочные расходы - 27600 руб. - Гильмутдинову И.П. ссуда на приобретение машины - 32000 7000015.02.2014 г. Денежные средства в превышении лимита сданы из кассы на расчетный счет (сумму определить).5000

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кредит выступает опорой современной экономики, неотъемлемым элементом экономического развития. Его используют как крупные предприятия и объединения, так и малые производственные, сельскохозяйственные и торговые структуры; как государства, правительства, так и отдельные граждане.

Кредитные отношения в экономике базируются на определенной методологической основе, одним из элементов которой выступают принципы, строго соблюдаемые при практической организации любой операции на рынке ссудных капиталов. Основными принципами кредитования являются возмездность, срочность и возвратность.

Для рассмотрения сущности кредита следует установить разницу между кредитом и займом. Вид кредита является более детальной его характеристикой по организационно-экономическим признакам, используемой для классификации кредитов. Единых мировых стандартов при их классификации не существует и в каждой стране есть свои особенности.

В сложившейся нестабильной обстановке главенствующая роль в решении проблем, связанных с формированием рынка и развитием отечественного производства, должна принадлежать банковской системе. На данном этапе все большая роль отводится кредиту, который способен разрешить проблему неплатежей и нехватки оборотных средств у предприятий, подготовить ресурсы для подъема производства. В связи с этим большое значение имеет своевременный и правильный его учет.

Коммерческие банки предоставляют кредиты в пределах имеющихся у них кредитных ресурсов.

Среди преимуществ долгосрочных кредитов можно выделить более длительный срок пользования кредитом, низкую процентную ставку и большую сумму кредита. Данные кредиты используются юридическими лицами в основном на приобретение основных производственных фондов.

Усложнение банковской деятельности, внедрение новых банковских услуг, требуют укрепления надзора за достоверностью учета и отчетности, ликвидностью баланса и прибыльностью коммерческого банка, как с внешней стороны - внешний аудит, так и с внутренней - посредством создания специальных подразделений в структуре коммерческих банков.

Являясь мощным средством стимулирования развития экономики, кредитование, векселя, займы и облигации, нуждаются в правильном бухгалтерском учете.

Правильный бухгалтерский учет такого вида операций позволяет точнее знать финансовое положение предприятия, эффективность использования заемных средств и методов кредитования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Гражданский Кодекс РФ (часть первая). [Электронный ресурс] - СПС «Гарант». 2014.

2.Налоговый кодекс РФ (часть вторая). [Электронный ресурс] - СПС «Гарант». 2014.

3.Федеральный закон от 06.12.2011 г. №402-ФЗ « О бухгалтерском учете»

.Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ от 29.07.1998 г. №34н

5.Положение по бухгалтерскому учету 15/2008 «Учет расходов по займам и кредитам», утвержденное приказом Минфина РФ от 06.10.2008 №107н

6.ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации», утвержденным приказом Минфина РФ от 06.10.2008 г. №106н

.Положением по бухгалтерскому учету 10/99 «Расходы организации», утвержденным приказом Минфина РФ от 06.05.1999 г. №33н

8.Положение по бухгалтерскому учету 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации», утвержденное приказом Минфина РФ от 06.07.1999 г. №43н

9.План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению. Утверждено приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. №94н

10.Бухгалтерский учет в организациях: / Е.П. Козлова, Т.Н. Бабченко, Е.Н. Галанина. - М.: Финансы и статистика

11.Журнал Главбух [Электронный ресурс]

.«Консультант» [Электронный ресурс]

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Кредитный договор

Гражданин, именуемый в дальнейшем "Кредитор", в лице,

действующего на основании, с одной стороны, и, именуемый в дальнейшем "Заемщик", в лице, действующего на основании, с другой стороны, при совместном упоминании - "Стороны", заключили настоящий Договор о нижеследующем:

Статья 1. Предмет Договора

1.1 Общая размера кредита по настоящему Договору составляет руб. коп. Заемщик берет кредит на условиях, предусмотренных настоящим Договором, и обязуется соблюдать условия предоставления кредита, а также возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее в размере, сроки и на условиях, предусмотренных настоящим Договором.

2 Целью использования полученного кредита является:

3 Кредит предоставляется на срок с "" 20 года("Дата предоставления кредита") по "" 20 года включительно ("Дата погашения кредита").

4 Условием возникновения прав и обязанностей Сторон по настоящему Договору является вступление в силу договора залога (ипотеки, поручительства, выдачи банковской гарантии, страхования риска невозврата кредита).

Статья 2. Порядок предоставления кредита

2.1 Кредитор открывает Заемщику ссудный счет №

2 Для получения кредита Заемщик представляет Кредитору следующие документы (по форме и содержанию, соответствующие требованиям гражданского законодательства РФ и нормативным правовым актам ЦБ РФ, а также соответствующие требованиям Кредитора):

заявление на получение кредита;

справку о доходах Заемщика за месяцев, предшествующих получению кредита (если Заемщик - физическое лицо);

бухгалтерский баланс Заемщика за отчетный период, предшествующий получению кредита (для юр. лица);

решение общего собрания (или иного органа, уполномоченного на решение данного вопроса в соответствии с действующим законодательством РФ и учредительными документами Заемщика) о заключении Договора и одобрении его условий в случаях, предусмотренных учредительными документами Заемщика и/или законодательством РФ (для юр. лиц);

иные документы, перечень которых определяется Кредитором самостоятельно и доводится до сведения Заемщика.

3 Предоставление кредита Заемщику по настоящему Договору осуществляется в наличной (безналичной) форме путем выдачи (зачисления) денежных средств (на расчетный (корреспондентский) счет Заемщика (обслуживающего банка), (для физических лиц путем выдачи денежных средств наличными из Кассы Кредитора). В Договоре может быть указано предоставление кредита путем его зачисления на расчетный счет третьих лиц, указанных - Заемщиком в письменной форме.

4 Датой предоставления кредита считается день зачисления денежных средств на расчетный (корреспондентский) счет Заемщика (обслуживающего банка).

Датой возврата кредита считается день поступления денежных средств от Заемщика в соответствии с п.4.3 в сумме, покрывающей объем требований Кредитора по настоящему Договору.

Статья 3. Проценты

3.1 За пользование кредитом Заемщик уплачивает Кредитору % процентов годовых на сумму кредита, указанную в п.1.1настоящего Договора.

2 Размер процентной ставки за пользование кредитом может быть изменен Кредитором в одностороннем порядке в связи с изменением ставки рефинансирования ЦБ РФ.

3 При изменении процентной ставки за пользование кредитом Кредитор извещает об этом Заемщика заказным письмом в 3-дневный срок с момента принятия решения об изменении размера процентной ставки по адресу, указанному в настоящем Договоре.

При несогласии с изменением процентной ставки Заемщик направляет Кредитору заказным письмом уведомление о расторжении настоящего Договора в течение 7 (семь) дней с момента получения заказного письма, указанного в настоящем пункте. В этом случае обязательство, возникшее из настоящего Договора, действует до момента полного погашения Заемщиком задолженности по настоящему Договору, существующей на момент получения Кредитором уведомления о расторжении Договора.

В случае неполучения Кредитором письменного сообщения Заемщика о намерении расторгнуть Договор в течение 7 (семи) дней со дня направления Кредитором извещения об изменении процентной ставки, а также в случае непогашения в указанный в настоящем пункте срок имеющейся задолженности по кредиту и процентам Кредитор имеет право на взимание процентов за пользование кредитом по новой установленной ставке, начиная с первого дня после направления извещения.

4 При начислении суммы процентов в расчет принимается величина процентной ставки (в процентах годовых) и фактическое количество календарных дней пользования кредитом. При этом за базу берется действительное число календарных дней в году (365 или 366дней соответственно).

5 Начисление процентов по кредиту начинается со дня, следующего за днем предоставления Кредитором кредита Заемщику (образования задолженности по ссудному счету), и заканчивается днем возврата Заемщиком кредита, определяемого в соответствии п.2.4.настоящего Договора.

6 Процентный период для расчета сроков уплаты процентов устанавливается с 1 числа календарного месяца по последнее число календарного месяца включительно. Первый процентный период начинается с Даты предоставления кредита и заканчивается последним числом соответствующего календарного месяца. Последний процентный период заканчивается в Дату погашения кредита, а в случае досрочного погашения кредита - в день полного погашения Заемщиком задолженности по настоящему Договору (включая суммы санкций, а также вознаграждение банка), определяемого в соответствии с п.2.4настоящего Договора.

7 Не позднее числа каждого календарного месяца Кредитор в письменном виде уведомляет Заемщика о сумме начисленных процентов за прошедший период и реквизитах счета для уплаты процентов.

8 Уплата процентов осуществляется в денежной форме:

путем перечисления средств на счет, указанный Кредитором в соответствии с п.3.7 настоящего Договора, со счета Заемщика, указанного в статье 10 настоящего Договора, и/или счетов, открытых Заемщиком в других кредитных учреждениях;

взноса наличными денежными средствами в кассу Кредитора(только для физических лиц).

9 Проценты за пользование кредитом уплачиваются ежемесячно не позднее числа текущего календарного месяца, а в последнем календарном месяце пользования кредитом - не позднее Даты погашения кредита.

10 В случае досрочного прекращения настоящего Договора в связи с полным погашением Заемщиком долга по настоящему Договору Кредитор в течение 1 (Один) рабочего дня с момента получения письменного извещения Заемщика о намерении полностью погасить задолженность по Договору в соответствии с п.4.2 настоящего Договора обязан письменно уведомить Заемщика о причитающихся с него суммах процентов на дату, указанную в письменном извещении Заемщика.

11 В случае досрочного частичного погашения задолженности Заемщика по настоящему Договору уплата процентов, начисленных на досрочно погашаемую часть задолженности за соответствующий процентный период по дату фактического погашения части задолженности (кредитования ссудного счета Заемщика у Кредитора), производится в дату окончания текущего процентного периода.

12 В случае прекращения настоящего Договора по иным основаниям, предусмотренным действующим законодательством или настоящим Договором, размер процентов определяется на дату заключения соглашения о расторжении Договора, либо на дату вступления в силу решения суда о расторжении Договора. При этом проценты уплачиваются одновременно с датой погашения кредита.

Статья 4. Погашение кредита

4.1 Заемщик обязуется выплатить в рублях сумму кредита и начисленные проценты за пользование им, начисленные в соответствии с Настоящим Договором, а также вознаграждение и расходы Кредитора полностью, без каких-либо удержаний, в сроки, указанные в статьях 1, 3 настоящего Договора.

2 Заемщик вправе досрочно погасить задолженность по настоящему Договору, включая проценты по кредиту в полном объеме либо частично без дополнительного согласования с Кредитором. В этом случае Заемщик обязан не позднее чем за 3 (Три) рабочих дня до момента досрочного исполнения обязательства в части полного (частичного) возврата суммы кредита и начисленных процентов, а также банковского вознаграждения и расходов и сумм начисленных санкций за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательства по настоящему Договору письменно известить Кредитора о намерении и сроке досрочного полного (частичного) погашения указанных в настоящем пункте сумм.

3 Выплата сумм, указанных в п.4.1 настоящего Договора, осуществляется в денежной форме:

путем перечисления средств со счета Заемщика, указанного в статье 10 настоящего Договора, и/или счетов, открытых Заемщиком в других кредитных учреждениях, взноса наличными денежными средствами в кассу Кредитора (только для физических лиц).

4 При неуплате Заемщиком в обусловленные Договором, действующим законодательством РФ или банковскими правилами сроки любой из сумм, причитающихся Кредитору, последний имеет право на сумму всей непогашенной задолженности, срок погашения которой наступил, начислять пени в размере 0,% (Ноль целых сотых) за каждый день, пока соответствующая задолженность остается непогашенной. Сумма пеней подлежит уплате в дату окончания того процентного периода, за который они начислены.

5. Если при наступлении Даты погашения кредита или уплаты процентов по нему сумма поступивших денежных средств от Заемщика, недостаточна для погашения срочной к платежу задолженности в полном объеме, устанавливается следующая очередность:

Проценты за пользование кредитом.

Начисленные пени.

Банковские расходы.

Статья 5. Банковские расходы

5.1 Заемщик возмещает Кредитору все понесенные последним расходы по проведению банковских операций в связи с исполнением настоящего Договора. Рассчитанный Кредитором размер банковских расходов доводится до сведения Заемщика в сроки и порядке, предусмотренных в статье 3 настоящего Договора применительно к уведомлению Заемщика о размере подлежащих уплате процентов.

2 Указанные в настоящей статье суммы вносятся Заемщиком одновременно с уплатой процентов в соответствии со статьей 3настоящего Договора.

Статья 6. Права и обязанности Заемщика

6.1 Заемщик имеет право:

1.1 Требовать предоставления кредита в объеме, сроки и на условиях, предусмотренных настоящим Договором, при наличии свободных ресурсов у Кредитора.

2 Заемщик обязан:

2.1 Своевременно и в соответствии с установленным настоящим Договором порядком производить погашение суммы кредита.

2.2 Соблюдать сроки осуществления прав и исполнения обязанностей, установленные статьями 1, 3, 4, 9 настоящего Договора.

2.3 Использовать кредит только на цели, определенные Договором.

2.4 В качестве обеспечения своевременного и полного возврата кредита и уплаты процентов за пользование им Заемщик предоставляет Кредитору: (имущество в залог (указать предмет залога, его оценка, у кого из сторон находится заложенное имущество), банковская гарантия (указать гаранта, сумму, на которую гарантия выдана и ее срок), поручительство (указать поручителя)).

2.5 Заемщик не имеет права уступать свои права по Договору третьим лицам без письменного согласия Кредитора.

2.6 В случае возникновения обстоятельств, которые повлекли или могут повлечь за собой неисполнение или ненадлежащее исполнение Заемщиком условий Договора, а также обстоятельств, предусмотренных п.7.1.2.3 Договора, незамедлительно письменно информировать Кредитора об этих обстоятельствах и о мерах, принимаемых Заемщиком для исполнения условий Договора.

Статья 7. Права и обязанности Кредитора

7.1. Кредитор имеет право:

1.1 В одностороннем порядке производить увеличение процентной ставки за пользование кредитом по настоящему Договору в соответствии с п.3.2 настоящего Договора.

1.2 Досрочно истребовать задолженность Заемщика по Договору в следующих случаях:

неисполнения или ненадлежащего исполнения Заемщиком своих обязанностей по настоящему Договору, если такое нарушение со стороны Заемщика продолжается более 7 (Семи) календарных дней с даты его совершения.

если какая-либо информация или документ, представленный Заемщиком, окажутся недостоверными или недействительными по любым основаниям.

Наступления любого из нижеследующих обстоятельств:

к Заемщику будет предъявлен иск об уплате денежной суммы или об истребовании имущества, размер которого Кредитор признает значительным;

в отношении Заемщика будет применена конфискация имущества на сумму, которую Кредитор признает существенной;

наложения ареста на имущество Заемщика, иного ограничения правомочий владения, пользования и распоряжения;

передачи значительной части или всего имущества Заемщика в собственность, владение, пользование или залог третьим лицам без согласования с Кредитором (при этом значительность переданного имущества определяется Кредитором самостоятельно);

привлечение Заемщиком других кредитов и/или займов, сроки погашения которых наступают в период до окончания действия Договора без согласования с Кредитором, выдачи Заемщиком поручительств по обязательствам третьих лиц, объявления Заемщика несостоятельным (банкротом) или возбуждения в отношении Заемщика производства по делу о несостоятельности (банкротстве) по основаниям и в порядке, предусмотренным действующим законодательством РФ о несостоятельности (банкротстве);

принятия решения о реорганизации, ликвидации или уменьшения уставного (складочного) капитала Заемщика.

1.3 В случае наступления любого из обстоятельств, предусмотренных п.7.1.2 настоящего Договора, Кредитор имеет право потребовать в письменной форме досрочного исполнения обязательства в части обязанностей Заемщика перед Кредитором по настоящему Договору в полном объеме и объявить все выданные по настоящему Договору суммы вместе с начисленными на них процентами, подлежащими возврату втечение 5 (Пяти) рабочих дней с даты выставления требования Кредитором. В этом случае Датой погашения кредита считается последний день установленного настоящим пунктом срока для погашения задолженности.

1.4 В случае непогашения задолженности Заемщика перед Кредитором в обусловленный пунктом 7.1.3 срок Кредитор вправе на сумму всей непогашенной задолженности начислять пени в размере и на условиях п.4.4 настоящего Договора.

1.5 Кредитор имеет право уступить свои права по Договору другим кредитным организациям без согласия Заемщика. Правопреемники приобретают те же права и обязанности по отношению к Заемщику поданному Договору, что и Кредитор. В случае уступки прав Кредитора по настоящему Договору другим кредитным организациям Кредитор обязан незамедлительно сообщить Заемщику о совершенной уступке прав по

настоящему Договору с указанием всех реквизитов Цессионария.

1.6 Без распоряжения Заемщика списывать с его счета любые суммы с пределах задолженности Заемщика перед Кредитором, включая сумму основного долга, суммы процентов, суммы пеней, банковских расходов, начисленных в пользу Кредитора по Соглашению, по мере наступления сроков погашения указанной задолженности.

2 Кредитор обязан:

2.1 Выдать Заемщику кредит на условиях и в сроки, предусмотренные настоящим Договором путем перечисления денежных средств на расчетный (корреспондентский) счет Заемщика (обслуживающего банка) или (путем выдачи Заемщику денежных средств наличными из кассы Кредитора).

2.2 В случаях и в сроки, предусмотренные п.п.3.2, 9.8настоящего Договора, извещать Заемщика по адресу, указанному в настоящем Договоре.

Статья 8. Срок действия Договора

8.1 Договор вступает в силу с даты его подписания Сторонами.

2 Окончание срока действия Договора определяется датой получения Кредитором всех причитающихся по Договору сумм.

3 Настоящий Договор расторгается в одностороннем порядке по требованию Кредитора в случаях, предусмотренных настоящим Договором. Заемщик вправе расторгнуть настоящий Договор в одностороннем порядке в случае, предусмотренном п.3.3 настоящего Договора.

4 Настоящий Договор изменяется в одностороннем порядке Кредитором в случаях, предусмотренных Договором.

Статья 9. Дополнительные условия

9.1 Отношения сторон по настоящему Договору, в части, неурегулированной Договором, регулируются действующим законодательством РФ.

2 В случае внесения в действующее законодательство или вправила банковского и/или валютного регулирования Российской Федерации изменений, которые могут препятствовать Сторонам исполнять свои обязательства по Договору, Стороны обязуются провести консультации для урегулирования расчетов по Договору. В случае, если Стороны не придут к соглашению об урегулировании расчетов в течение 15 (Пятнадцати) календарных дней с момента возникновения упомянутых изменений. Стороны приобретают равное право выставить требование о досрочном погашении кредита.

3 Все споры, вытекающие из применения и толкования настоящего Договора, подлежат урегулированию путем переговоров (претензионный порядок).

4 В случае недостижения согласия сторон в порядке, указанном в п.9.3 настоящего Договора, возникшие споры подлежат рассмотрению в Арбитражном суде

5 Если дата выплаты любых сумм по Договору придется на день, не являющийся рабочим днем, то выплата этих сумм будет осуществлена не позднее следующего рабочего дня.

6 Каждая из Сторон по Договору сохраняет строгую конфиденциальность полученной от другой Стороны информации, составляющей коммерческую, налоговую или банковскую тайну в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.

7 Все изменения и дополнения к Договору действительны, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными на то представителями Сторон.

8 В случае изменения адресов Стороны обязуются сообщить об этом друг другу незамедлительно и в письменном виде.

9 Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу.

Статья 10. Реквизиты сторон:

Кредитор:

Главный бухгалтер Главный бухгалтер

Современные компании имеют сложную организацию, определяемую широким спектром направлений деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, что вызвано постоянными изменениями потребностей рынка, ориентированностью производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. В итоге менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

В качестве конкретных объективных причин, вызвавших необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние во многом взаимосвязанные причины.

1. Рост сложности новых продуктов, причем в такой степени, когда ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для IT-компаний, и для ресторанов «быстрого питания». Соответственно усложняются управленческие задачи.

2. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности. Однако возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин – стоимость труда. Понадобилось применение схемы бизнеса, при которой существенно сокращается стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы – нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект «один с сошкой, семеро с ложкой», или «над одним капралом семь генералов».

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии. Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов, однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, получен не был. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как велись дела, не менялись объем потоков документов, точки принятия решений, их число и т.п. Только появление качественно новых ИТ-технологий изменило ситуацию, когда они стали не толькок подталкивать компании к улучшению бизнес-процессов, но и давать для этого реальные средства.

Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы. Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы; диверсификация бизнеса, изменение прав и обязанностей, изменение системы показателей и т.д. Развитие и широкое применение вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых – реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Таким образом, речь идет о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

В экономически развитых странах в практике корпоративного планирования, прогнозирования и управления достаточно активно используются интеллектуальные технологии, системы анализа и управления рисками, системы управления базами знаний, технологии глобальных корпоративных сетей, электронный бизнес, менеджмент цепочек поставок для управления маркетингом, производством и финансовыми транзакциями в многомерных экономических системах массового обслуживания.

О процессах:

публикация «Введение в описание бизнес-процессов» достаточно подробно освящает вопросы, свзяанным с моделями и модели-рованием бизнес-процессов.

Понятие бизнес-процесса. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП – понятия «бизнес-процесс». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает число их авторов. Приведем лишь основные определения бизнес-процесса:

1. Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, а в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.

3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или: специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или: структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка.

4. Сущность (определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров), в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.

5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или: полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.

6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга.

7. Любые виды деятельности в работе организации.

8. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

9. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

10. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы,

Бизнес процесс – это множество внутренних шагов деятельности, начинающейся с одного или более входов и заканчивающееся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле – это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании (у партнеров, субподрядчиков). Разница между структурой подразделения и процессом осуществления деятельности заключается в том, что структурная иерархия имеет имя процесс – нет. При этом в традиционной структуре внимание фиксируется на заданиях, работах, а не на самих процессах. Процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ и заданий во времени и пространстве с заданием начала и конца и точным определением входов и выходов. М. Хаммер рекомендует называть процессы так: (по начальным и конечным статусам) Разработка продукта: от требований на продукт – к продукту. Продажа от заявки к заказу. Это позволяет отделить процессы от подразделений. По сути дела рекомендуется для названия процессов использовать отглагольные формы.

Для того чтобы правильно наладить бизнес-процесс, предлагается их делить на процессы внешние (преценденты) и внутренние. Концентрация организации на процессах, производящих ценности, позволяет наилучшим способом выполнять то, что должно быть сделано фирмой. Тогда при анализе бизнеса окажется много работ и заданий, не ориентированных на цели фирмы.

Понятие инжиниринга бизнес-процессов. Инжиниринг – это построение предприятия на принципах инженерного дела. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость его проведения можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила компании – потребность в улучшении финансового положения. Чтобы выжить в современных условиях любая фирма должна приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого мало выдавать указания. Здесь нужен инжиниринг бизнеса, который позволяет постоянно отслеживать изменения во внешних признаках. Компания все время должна изменяться. При этом не уступать сопернику, находить свободу действий в рамках некоторого «остова» – бизнес-процесса, ориентированного на клиента. Инжиниринг базируется на многих методиках. Эти методики включают пошаговые процедуры проектирования бизнеса, систему обозначений (язык), описывающий проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Практически инжиниринг – это новый способ мышления, ориентированный на построение компании как инженерной деятельности. Его объектами являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделений и продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы. В процессе реинжиниринга происходит фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Под фундаментальным переосмыслением понимается:

• почему компания делает то, что она делает
• почему компания делает то, что она делает таким способом
• какой хочет стать компания.

Под радикальным перепроектированием понимается перепроектирование всего процесса (отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно другой способ работы). Реинжиниринг – изобретение, а не улучшение существующего способа работы.

Резкое скачкообразное достижение – это повышение эффективности не на проценты – это кратность (в 2, в 3…). Проведение реинжиниринга необходимо, если необходимо резко улучшить свое положение. Реинжиниринг следует проводить:

• если компания находится на гране краха; (цены выше, чем у конкурента, клиенты уходят, качество заметно ниже);
• если компания находится в затруднительном положении;
• эта компания лидеры (не испытывают трудностей и страхов).

Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени
• количество потребителей продукции
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени
• стоимость издержек производства продукции
• длительность выполнения типовых операций
• капиталовложения в производство продукции.

Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия. Вид деятельности предприятия соответствует стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличительные признаки:

• характеризуется самостоятельным решением рыночных задач путем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформулированных целей;
• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;
• обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формированию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, – с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Для сокращения непроизводительных накладных расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межорганизационном уровне.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматриваются обособленно от функций закупки и производства. В процессном подходе каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия.

Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

• владелец (менеджер) бизнес-процесса – лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;
• технология процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального потоков бизнес-процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);
• ресурсы процесса (внешняя среда процесса) – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;
• система показателей процесса – показателей продукта, эффективности бизнес-процесса; показателей удовлетворенности потребителей;
• управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;
• интерфейс бизнес-процесса – набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эффективного управления. Закономерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Идентифицируемый бизнес-процесс должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода идентификация бизнес-процесса предполагает: во-первых, выделение его из внешней среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес-процессов между собой, т.е. организацию интерфейсов.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода.

Так, если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может образовывать бизнес-процесс, которым управляют как единым целым. И в этом случае в бизнес-процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ.

Для несложных производств один бизнес-процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия. Это идеальная ситуация.

При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости осуществляют выделение другого бизнес-процесса.

Например, в материально-техническом снабжении может осуществляться формирование объединенного консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес-процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта.

Классификация бизнес-процессов. Существуют некоторые общие правила выделения процессов в организации. По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих:

1. основные бизнес-процессы
2. вспомогательные бизнес-процессы
3. бизнес-процессы управления
4. бизнес-процессы развития.

Характерные признаки этих категорий процессов приведены в таблице.

Таблица. Классификация процессов предприятия.

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы. Процессы основной деятельности.	1. Назначение процессов – создание основных продуктов. 2. Результат – основной продукт или полуфабрикат для его изготовления. 3. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. 4. Процессы добавляют продукту ценность для потребителя.	1. Внешние клиенты. 2. Конечные потребители. 3. Внутренние клиенты – другие процессы организации.
Вспомогательные процессы.	1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов. 2. Результат – ресурсы для основных процессов. 3. Деятельность процессов не касается основных продук-тов. 4. Процессы добавляют продукту стоимость.	1. Внутренние клиенты – другие процессы организации.
Процессы управления организацией.	1. Назначение процесса – управление деятельностью всей организации. 2. Результат – деятельность всей организации.	1. Собственники (инвесторы). 2. Потребители (клиенты). 3. Персонал (сотрудники). 4. Поставщики и субподрядчики. 5. Общество (внешняя среда).

Основные бизнес-процессы организации. К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения. Характерным признаком основных процессов является добавление ценности продукции для потребителя и обеспечение получения дохода предприятия.

На рисунке приведен пример перечня основных процессов на предприятии на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004 – 1:1994.

Рис. Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004 – 1:1994.

Для конкретного предприятия отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или объединятся друг с другом. Например, для некоторых предприятий процесс утилизации и переработки в конце срока службы не актуален, но может быть актуальным «процесс утилизации и переработки отходов производства». Так, для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Как правило, число основных процессов не более 10.

Вспомогательные бизнес-процессы организации. Вспомогательные процессы не добавляют ценности продукции и являются затратными по своей сути. К таким процессам обычно относятся:

• подготовка кадров
• сервисное обслуживание оборудования
• обеспечение связью, IT-обеспечение
• административно-хозяйственное обеспечение
• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации
• обеспечение безопасности, другие процессы.

Этот перечень процессов не является исчерпывающим или обязательным. Конкретное предприятие само решает, какие процессы следует выделять для его нормального функционирования и само же отвечает за последствия принятых решений.

Критерием выделения вспомогательного процесса является, например, использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Так выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Несмотря на то, что в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров неизменно должен присутствовать. Выходом вспомогательного процесса ремонта оборудования является исправно функционирующее оборудование основного процесса производства.

Деление на основные и вспомогательные процессы не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы также важны, как и основные. Вспомогательные процессы, как и основные процессы, имеют своих внешних поставщиков, для них закупаются материалы. Они расходуют ресурсы предприятия, как и основные процессы.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют 3-10 основных и 10-20 вспомогательных бизнес-процессов.

Деление на основные и вспомогательные процессы условно в достаточной степени. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс же доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом – взаимосвязанного множества всех бизнес – процессов предприятия.

В основе построения технологии реализации управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от показателей плана и формирование управляющих воздействий.

Процессы развития – это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования и другие инновационные процессы.

Определив типы всех необходимых процессов для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Интерфейсные отношения бизнес-процессов. В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке создания добавленной стоимости выделяются роли процессных и ресурсных подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляющих собственно потребление (клиенты) и обеспечение ресурсами (поставщики).

В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производственные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по реализации потребностей внешних, по отношению к предприятию, потребителей. Внутренние поставщики (функциональные подразделения) обеспечивают основные бизнес-процессы ресурсами, – обеспечивающие процессы по поддержанию ресурсов в рабочем состоянии.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Прямые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например, маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разработка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосредованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процессов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности предприятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудования, наем работников, управление финансами и т.д., которые образуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

1) с помощью требования (запроса, заказа) – реактивный тип интерфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 1);

2) с помощью директивного документа (плана-графика) – директивный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответствии с предписанием, запомненным в информационной базе (рис. 2).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования. Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (см. рис. 1).

Рис. 1. Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования

В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью плана-графика. На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заменена на схему «один владелец процесса – N владельцев ресурсов». Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов.

Использование планов-графиков, устанавливающих четкие временные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.

Рис. 2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика

Организационная форма управления. В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор или совет директоров. При проведении декомпозиции процессов каждый из них можно представить своей сетью подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, которая разделяет структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обязательность договорных отношений.

Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.

Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных подразделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговременном плане – на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри организации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости потенциально способствует повышению эффективности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предприятия на принципах процессного управления в результате его внедрения могут произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.

Условия успешного реинжиниринга

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

• определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;
• оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;
• построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
• определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;
• синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

• диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
• работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;
• внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;
• многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
• нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Опыт внедрения принципов реинжиниринга показал, что 50% внедрения принципов реинжиниринга заканчивались неудачей. Для того чтобы выяснить причины этих неудач 40 фирм подверглись ученными обследованию и были выявлены недочеты и факторы успеха.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,- менеджеры среднего уровня.

Американский исследователь Б. Виллор определяет три категории менеджеров такого уровня:

1) «тигры» – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2) «ослы» – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3) «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естествен
но, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

1. Крах проекта может наступить, если ответственный за проект имеет не высокий должностной ранг.
2. Если команда излишне концентрируется на технологических вопросах.
3. Если менеджеры думают «сделайте это для меня», а сами при этом не участвуют в этом процессе.
4. Риск, связанный с изменением процесса.
5. Риск, связанный с использованием самой технологии.
6. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы его перепроектировать.
7. Компания не концентрируется на бизнес-процессах.
8. Компания концентрируется только на проектировании процессов, игнорируя все остальное.
9. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.
10. Согласие довольствоваться малым.
11. Преждевременное завершение реинжиниринга.
12. Ограниченная постановка задачи.
13. Существующая корпоративная структура и принятые в компании принципы могут препятствовать реинжинирингу.
14. Попытка осуществить реинжиниринг снизу-вверх.
15. Нельзя назначать ответственным менеджера, не понимающего что такое реинжиниринг.
16. Компания разрабатывает сразу несколько проектов по реинжинирингу.
17. Нельзя проводить реинжиниринг перед сменой руководства.
18. Нельзя проводить реинжиниринг растянуто.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

Система управления знаниям

Непрерывные изменения, происходящие в экономике, диктуют необходимость постоянного обновления знаний предприятий и организаций как интеллектуального капитала, обеспечивающего устойчивые стратегические позиции предприятий на рынке, эффективную адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. По выражению Б.З. Мильнера, «формируется новая функция управления, в задачу которой входят аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ».

Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль, которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знали больше сотрудников. В том же опросе 87% его участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию.

Качество используемых знаний непосредственно влияет на эффективность следующих деловых процессов:

• принятие управленческих решений в стратегическом, тактическом и оперативном управлении в результате получения своевременного доступа к релевантным знаниям;
• инновационная деятельность за счет возможности коллективного формирования идей и сокращения затрат на дублирование работ, обеспечивающих ускорение инновационного цикла;
• непрерывное повышение квалификации работников предприятий в режиме реального времени;
• предоставление партнерам (поставщикам, подрядчикам, клиентам) в дополнение к своим основным услугам доступа к накопленным знаниям, включая консалтинг и обучение;
• использование внутренних знаний организации бизнес-процессов и накопленных знаний консалтинговых компаний в области организационных преобразований для инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Новая функция управления знаниями реализуется как совокупность процессов систематического приобретения, синтеза, обмена и использования знаний внутри организации. Для управления знаниями характерны коллективное формирование и использование внутренних и внешних источников знаний (информационных ресурсов), создание компьютерных систем управления знаниями.

Под системой управления знаниями (СУЗ) будем понимать совокупность организационных процедур, организационных подразделений (служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деловых процессах.

Системы управления знаниями могут использоваться и для внешних целей. Так, консалтинговые компании накопили большие базы знаний, отражающие опыт организационно-экономического проектирования в различных отраслях для предприятий различных типов производства. Чаще всего базы знаний используются консалтинговыми компаниями для своих внутренних целей. Например, компания Ernst&Young использует базу знаний, содержащую более 5000 основных методов организации производственных процессов, внедренных более чем в 30 странах. С другой стороны, базы знаний (например, у PriceWaterHouse Coopers – Global Best Practices, у Hewlett-Packard – Knowledge Links) имеют самостоятельные торговые марки.

При первоначальном реинжиниринге бизнес-процессов в качестве основного источника знаний целесообразно использовать систему управления знаниями консалтинговой компании. В последующем должна развиваться собственная система управления знаниями, нацеленная на решение задачи непрерывного инжиниринга бизнес-процессов.

Внедрение СУЗ требует проведения изменений корпоративной культуры и создания новой организационной структуры обучающейся организации. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов и создание системы управления знаниями являются взаимообусловленными процессами.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность метода реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.

Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методы управления знаниями, которые позволяют обобщать опыт его осуществления для различных классов предприятий и адаптировать к условиям конкретного предприятия. Возможности управления знаниями открывают широкие перспективы для разработки компонентной методологии РБП, предполагающей адаптацию типовых проектных решений к условиям предприятия.

Участники проекта по реинжинирингу и их роли

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования.

1. Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.

3. Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

4. Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.

5. Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта.

7. Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

8. Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде:

• Руководящий комитет
• Лидер проекта
• Методологический центр
• Команды (группы) РБП
• Владелец (хозяин) БП

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы­полнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет – это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) руководство проектом:

• определяет область реорганизуемых бизнес-процессов
• увязывает цели РБП со стратегическими целями
• выделяет ресурсы на РБП
• назначает лидера проекта
• интегрирует проект РБП с программой развития предприятия
• информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых преобразованиях
• утверждает рекомендации, проектную документацию
• отслеживает реализацию проекта РБП.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП в соответствии с требованиями управляющего комитета:

• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжиниринга, способность принимать решения в любой момент времени;
• получение и распределение ресурсов;
• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;
• управление взаимодействием с внутренними и внешними кредиторами;
• управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

• проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);
• проведению координационных совещаний по ходу реинжиниринга бизнес-процессов;
• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры – работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин­формационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• точность понимания задачи руководством предприятия и контроль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его завершения;
• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;
• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультан­тов выполнить РБП; научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.

Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса». Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе – это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга – это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов.

Картографирование – это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, – отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:

1. изучение окружающей среды потребителя
2. выявление требований клиента
3. определение операциональных требований
4. выбор проекта
5. проектные уточнения.

На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.

Четвертым , последним, этапом перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

• Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.
• Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.
• Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

• Обследование предприятия.
• Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.
• Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.
• Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.
• Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.
• Моделирование бизнес-процессов.
• Документирование бизнес-процессов.
• Анализ бизнес-процессов.
• Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.
• Подготовка отчета по Этапу 2.
• Создание новой модели бизнес-процессов.
• ерепроектирование существующей модели бизнес-процессов.
• Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.
• Документирование новых бизнес-процессов.
• Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.
• Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.
• Подготовка отчета по Этапу 3.
• Внедрение новой модели бизнес-процессов.
• Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.
• Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.
• Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.
• Подготовка отчета по Этапу 4.
• Завершение реинжиниринга.
• Оценка проделанной работы.
• Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Таким образом, в процесс реинжиниринга охватывает следующие стадии:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

4. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

5. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

6. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

7. Производится тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

8. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Что дальше?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте [email protected] . Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов организации

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. Международный стандарт ISO 9000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. По-другому организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей. Организация может быть корпоративной, государственной или частной.

Бизнес-процесс в узком смысле можно определить как набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для потребителя. Бизнес-процесс использует определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные.

Вообще говоря, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные или внешние «потребители».

Бизнес-процессы позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции.

В центре внимания бизнес-процессов всегда стоят вопросы управления бизнесом. Их цели поддаются строгому определению (например, сократить цикл бизнес-процесса «разработка продукта» на 30%), и они являются объектами учета стоимости (пооперационного определения стоимости).

Для создания моделей бизнес-процессов существует множество причин, например:

оптимизация организационных изменений,

хранение корпоративных знаний, в том числе в виде моделей-прототипов,

создание и постоянный контроль технологической документации для получения

сертификата ISO-9000 и других,

вычисление стоимости бизнес-процессов,

эффективное использование информации о процессах для реализации стандартных программных решений или систем workflow и адаптации их к конкретным нуждам.

Согласно определению идеологов реинжиниринга М. Хаммера и Д. Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Среди многочисленных проблем, которые можно решить в результате оптимизации бизнес-процессов, назовем лишь следующие:

изменение структуры процесса путем введения одновременно выполняемых задач, что позволяет устранить лишние циклы и сделать структуру более рациональной,

сокращение объема документации, рационализация и ускорение документооборота и потока данных,

рассмотрение возможных мер по привлечению внешних ресурсов (т.е. по передаче функций создания выхода внешнему исполнителю),

внедрение новых производственных и ИТ-ресурсов для улучшения функций обработки.

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) - инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг - это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10-50%. Инжиниринг - это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжиниринг - это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100-500% и более. Реинжиниринг- метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему:

* сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс;

* «нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах;

* обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;

* разрабатывать несколько версий сложных процессов;

* уменьшать число входов в процессы;

* децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следующие последствия:

) переход от функциональных подразделений к командам процессов;

) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

) изменение требований к персоналу;

) повышение требований к уровню образования;

) переход от оценки текущей деятельности к оценке результата;

) мотивация по принципу «плата - за эффективность; продвижение - за способности»;

) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента;

) переход к горизонтально ориентированным организационным структурам. Во главе подразделения должен быть лидер, выполняющий роль «играющего тренера».

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.

Эти методики включают:

) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия - технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй - на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

обратный инжиниринг;

прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия.

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

·анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;

·оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;

·анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия.

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

·единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;

·гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Список используемой литературы

бизнес реинжиниринг инновационный

1.Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов (2-е издание, 2000)

Баранов В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 2004.