Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Итак, вот они:

• 1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.
• 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

• 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
• 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
• 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
• 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
• 7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
• 8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
• 9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
• 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
• 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
• 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
• 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
• 14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы очень много места. Некоторые из них, вроде первого, -- задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире: · отсутствие постоянства целей; · погоня за сиюминутной выгодой; · системы аттестации и ранжирования персонала; · бессмысленная ротация кадров управляющих; · использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

• 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
• 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
• 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
• 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
• 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
• 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
• 7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков). Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) -- не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК).

В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) -- вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рис. 1

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) -- концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, -- это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

В чем заключаются основные принципы качества Деминга? Как ему удалось повысить конкурентоспособность экономики целой нации? Что представляет собой система качества Деминга?

Уильям Эдвардс Деминг - специалист с мировым именем в сфере менеджмен­та качества. Он считается главным идеологом послевоенного экономического возрождения Японии; но прошло много времени, прежде чем американские предприятия взяли на вооружение его теории и методы.

В 1928 году Деминг защитил диссертацию по математической физике в Йельском университете и следующие десять лет посвятил преподаванию и написанию научных работ по математике, физике и статистике. Лишь в конце 1930-х он познакомился с работой Уолтера Шухарта, в которой автор пытался применить статистические методы к производственным процессам.

Деминг задумался об использовании этих методов Шухарта в непроизводственных процессах, например, в канцелярской, административной и управленческой деятельности.

В 1939 году, устроившись на работу в Американское бюро переписи населения, Деминг применил метод статистического контроля процесса, благодаря чему повысил эффективность работы в шесть раз. В то же время он открыл курсы статистического контроля процесса для инженеров и конструкторов, объединив методы Шухарта с собственными наработками.

После Второй мировой войны, учитывая опыт Деминга как специалиста по статистике, его отправили в Японию в качестве консультанта по переписи населения. В тот момент США занимали ведущие позиции в экономике - системе производства этой страны завидовал весь мир. Наверное, поэтому Америка не видела необходимости в идеях Деминга.

Японцы, в свою очередь, признавали, что их товары не соответствуют международным стандартам. Кроме того, после войны они не могли допустить больших отходов производства и искали методы решения этих проблем.

В Японии Деминг стал членом Союза японских ученых и инженеров (JUSE). Его лекции по статистическим методам и системе качества в компании стали первым шагом к созданию комплекса методов, который теперь известен как (Total Quality Management, TQM). Лишь в конце 1970-х США узнали о достижениях ученого в Японии.

Следующее десятилетие запомнилось волной публикаций о Деминге и его работе. На семинарах, которые прошли в США в эти годы, он говорил о необходимости тотальной трансформации западного стиля управления. В 1986 году ученый опубликовал книгу «Выход из кризиса», в которой были собраны идеи и методики, предопределившие возрождение японской промышленности.

Его идеи получили признание и в Великобритании, о чем свидетельствует создание Британской ассоциации Деминга.

Система и философия Деминга

Практические и теоретические работы Деминга представляют собой не столько инструменты, сколько философию управления, которая фокусируется на качестве и непрерывном совершенствовании. Однако в теории менеджмента она по праву занимает гораздо больше места. Рассмотрим подход Деминга к отклонениям и систематическому решению проблем, на основе которого он разработал 14 принципов, получивших широкое признание и ставших основой теории качества.

Отклонения и решение проблем. Суть теории Деминга заключается в понимании значения отклонений. В работе «Выход из кризиса» он указывает на то, что «центральная проблема менеджмента и лидерства - неспособность понять информацию, которую содержат отклонения». Деминг поставил вопрос, почему события не идут по плану.

Все системы (будь то оборудование, процесс или люди) содержат отклонения, однако, утверждал он, менеджеры должны уметь различать общие и конкретные причины отклонений. Последние обычно приписывают очевидным факторам, таким как изменение процедуры, изменение в процессе и так далее.

Когда эти причины будут устранены, проявятся общие причины, характерные для проектов, процессов или систем. Общие причины обычно выявляют рядовые сотрудники, но только менеджеры имеют полномочия на них воздействовать, чтобы избежать регулярного возникновения проблемы.

По оценкам Деминга, менеджмент ответственен за более чем 85% причин отклонений. Именно эта мысль стояла в центре его обращения к японцам.

14 принципов Деминга. Он сформулировал 14 принципов, которые стали основой для развития информированности сотрудников и управления долгосрочными бизнес-планами и целями. Эти заповеди содержат не столько план действий, сколько философский кодекс менеджмента. Их по-разному интерпретируют как специалисты по управлению качеством, так и эксперты из других областей менеджмента.

1. Постоянно улучшайте продукты и услуги, чтобы сохранить конкурентоспособность, позицию на рынке и рабочие места.
2. Примите новую философию. Западный менеджмент должен реагировать на требования времени, понимать свою ответственность и брать на себя управление изменениями.
3. Покончите с массовым контролем. «Встраивайте» качество в продукт изначально.
4. Прекратите закупать сырье и материалы по минимальной цене. Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого на производстве.
5. Постоянно улучшайте систему производства и услуг, чтобы повысить качество и уменьшить процент брака.
6. Создайте систему подготовки и переподготовки кадров.
7. Создайте институт лидерства. Цель руководителей заключается в помощи и сопровождении подчиненных для улучшения качества работы.
8. Устраните страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от неэффективных лозунгов и призывов, так как они не всегда достигают своих целей.
11. Откажитесь от количественных норм, поскольку нужно учитывать качество и методы, а не точное количество.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
13. Создайте программу насыщенного образования и переподготовки как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.
14. Используйте подходящие методы для проведения преобразований. В этом процессе руководители должны работать сообща.

Эти принципы актуальны для менеджмента в целом, а не только для системы управления качеством. Они внесли свою лепту в восприятие Деминга как основателя системы качества и вызвали интерес гораздо более широкой аудитории.

Концепция Деминга: современный взгляд

Вполне естественно, что никого так не превозносили и не критиковали одновременно, как Деминга. Некоторые критиковали его метод, неплохой с точки зрения улучшения, как не способствующий креативности и инновациям. Другие говорили, что метод неэффективен для разработки новых продуктов или выхода на новые рынки. Третьи, особенно , известный специалист по качеству, обвиняли его в слишком большом увлечении статистическими методами.

Но на своих лекциях Деминг предостерегал против увлечения неверной статистикой. Он выступал против цифр, ориентированных исключительно на производительность и контроль, но ратовал за цифры, демонстрирующие уровень качества. Эту идею затем развивал Том Питерс в 1980-х и 1990-х.

Деминг также вызвал широкий интерес своим отказом от управления на основании целей и аттестации персонала. А его мысль о единстве сотрудников заставила воспринимать всеобщее управление качеством как философию заботы. Как это ни парадоксально, но его внимание к сокращению затрат назвали одной из при­ чин сокращений на предприятиях.

Хотя в 1980-е годы США отдавали должное Демингу - не только за то, что он сделал в Японии, но и за идеи и подходы к управлению качеством, - американские компании сегодня почти не обращаются к его методике. Одна из причин этого, возможно, кроется в том, что в 1980-х Деминг продавал работающую систему, тем самым подразумевая, что он нашел единственный способ добиться качества, и, следовательно, перестал обращать внимание на новые проблемы.

В Японии он сначала изучал потребности и нужды производства, внимательно их анализировал и разрабатывал на этом основании концепцию, в Америке же пытался распространить свою философию, а не приспособить ее к другой культуре.

В 1951 году, раньше всех признав заслуги Деминга, Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) учредил премию имени Деминга для японских компаний, которые пре­ взошли других в менеджменте качества. Америка только в 1980-х признала достижения Деминга в Японии и закрепила за ним статус гуру менеджмента качества.

В 1987 году была основана Британская ассоциация Деминга для распространения его концепции в Великобритании.

В начале 1990-х стало понятно, что наследие Деминга оказало существенное и долгосрочное влияние на теорию управления в целом. Почему?

Первая причина - в природе его открытий. Деминг во всем мире известен как один из изобретателей метода всеобщего управления качеством, если не отец-основатель. Революция в японском управлении производством, которая привела к экономическому чуду 1970-1980-х, в основном приписывается ему.

Во-вторых, если 14 принципов сегодня не столь популярны, как после Второй мировой войны в Японии, то это можно объяснить тем, что многие аспекты этих принципов уже были приняты, усвоены и интегрированы в практику управления в 1990-х годах, повсеместно обсуждались и изучались в бизнес-школах.

Третья причина более комплексная и касается масштаба его наследия. Принципы Деминга представляют собой кодекс философии менеджмента, которая охватывает две основные школы управления, доминирующие в XX столетии: научный (жесткий) менеджмент, с одной стороны, и менеджмент человеческих отношений (мягкий) - с другой.

Деминг, несмотря на критику за излишнее увлечение статистическими методами, добивается успеха, объединив их. Свыше половины из 14 принципов касаются персонала. Большинство специалистов по менеджменту склоняются либо к одной, либо к другой школе. Деминг же, подобно Друкеру, сливает их воедино.

Оригинальность и свежесть идей Деминга заключаются в том, что его философия уходит корнями не только в сферу менеджмента, но и в мир математики и дополняется достижениями школы человеческих отношений, которая берет начало не в теории менеджмента, а в наблюдениях за тем, что нужно дать людям, чтобы они работали с наибольшей отдачей.

Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

* необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;

* уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;

* поиску, анализу и устранению причин отклонений.

Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1 Стремление к совершенствованию

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс.

В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.

2 Новая философия

Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество "обречено на успех", только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3 Прекращение массовых проверок

Основная проблема выходного контроля (ОТК) состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают "скрытые дефекты", которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров.

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.

Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4 Осторожность при дешевых закупках

При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов.

Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.

5 Постоянное совершенствование систем

Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты -- это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

6 Система подготовки кадров

Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем.Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7 Эффективное руководство

Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над "нерадивым работником", каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8 Устранение атмосферы страха

В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые "безопасные" работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей.

Еще одно негативное следствие страха наказания -- возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.

9 Устранение барьеров

Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения.

Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут "своими" ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10 Отказ от лозунгов

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об "идеологии качества"? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

11 Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12 Возможность гордиться своей работой

Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу "лишь бы заработать денег", и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13 Поощрение обучения

Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением "второго высшего".

14 Преобразования - дело каждого

Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности

Эдвард деминг - американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием "Бережливое Производство".

1 постоянство цели: поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2 новая философия: примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3 покончите с зависимостью от массового контроля: уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "Встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "Встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4 покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5 улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.

6 введите в практику подготовку и переподготовку кадров: введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. Методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7 учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8 изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?

9 разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10 откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11 устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12 дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13 поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14 приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга

PDCA (англ. « P lan- D o- C heck- A ct» - планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle , Shewhart cycle , Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act . Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение

выполнение запланированных работ.

Проверка

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка)

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Джуран. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) - не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P - Plan (планирование)

D - Do (действие)

С - Check (проверка)

A - Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как "Цикл Шухарта", "PDCA цикл" или "PDSA цикл". Деминг ссылается на него как на "Цикл Шухарта", поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Японцы обычно ссылаются на него как на "Цикл Деминга" и именно так мы будем его здесь называть.
Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) - более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.
Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: "Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!"

Деминг Уильям Эдвардс (William Edwards Deming, 14 октября 1900 - 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг - американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга, а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

В 1921 год получил степень в области электроники в Университете Вайоминга.

С 1923 по 1925 преподавал физику в Колорадской горной школе и получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.

С 1925 по 1928 учился в Йельском университете, где получил степень доктора в области математической физики. В 1927поступил на работу в министерство сельского хозяйства США, где работал до 1939 года.

В 1946 году впервые посетил Японию. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество - совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством - это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством - это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, - это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это - конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

• PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
• Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
• Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
• PDCA – важная часть процессного подхода, относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества. Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

1. Планируй. Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
2. Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
3. Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
4. Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.

– один из самых часто используемых запросов в поисковике. Что же ищут под этим понятием? Понятие качества определено в стандарте ISO 9000:2005 (российский аналог - ГОСТ Р ИСО 9000-2008) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» как:

степень соответствия совокупности присущих характеристик (отличительных свойств) требованиям (потребностям или ожиданиям).

И нигде не сказано, что качество - это соответствие определенному ГОСТу или ТУ. Однако, на вопрос, «Что такое качество?», подавляющее большинство сотрудников любой компании ответят: «Качество продукции/услуг». На вопрос «Чему оно должно соответствовать?» отвечают: «У нас есть ГОСТ (ТУ, внутренний стандарт…), которому должно соответствовать качество продукции (услуг), выпускаемой нашим предприятием». «Кто отвечает за качество?». «Отвечать за качество должны контролеры ОТК. Иначе, для чего тогда нужен ОТК? Они должен проверять готовую продукцию на соответствие регламентирующим документам». И никто не говорит о качестве управления. К сожалению, все остальные сотрудники и руководство не считают, что качество - это и их забота тоже. И в этом главная проблема управления качеством. Качество должно быть «встроено» в каждый процесс. Без этого ничего не получится. Таким образом, от понятия качества продукции мы переходим на следующий уровень - к понятию качества управления (менеджмента) , которое можно представить в виде нескольких уровней.

Принципы управления качеством

Понятие качества заложено и в самих восьми принципах системы менеджмента качества (СМК):

1. Ориентация на потребителя . Качество производимых товаров/услуг определяют всегда потребители. Компании должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.
2. Лидерство руководителя . Возглавлять СМК на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.
3. Вовлечение работников . Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.
4. Процессный подход . Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.
5. Системный подход . Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.
6. Постоянное улучшение . Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.
7. Принятие решений, основанных на фактах . Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров/услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья/комплектующих. Бережливое производство и Теория ограничений представляют отличные проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.

Действительно, чтобы управлять качеством, никакая сертификация не обязательна. Для этого достаточно знаний и желания. Но внедренная СМК помогает структурировать все процессы, обозначить ответственность и взаимосвязи каждого сотрудника, использовать положительный и отрицательный опыт для постоянного улучшения компании.

14 ключевых принципов Деминга

«Отцом» теории управления качеством принято считать Уильяма Эдвардса Деминга. Именно благодаря Демингу, Япония совершила свое экономическое чудо после Второй мировой войны. В Японии высоко оценили заслуги Деминга, наградив его одним из высших орденов от имени императора. Кроме того, учреждена награда за достижения в области управления качеством в виде серебряной медали с профилем Деминга.

8 принципов СМК были разработаны организацией ISO на основе 14 ключевых принципов Деминга:

1. Постоянство цели . Поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте твердыми в ее достижении. Распределяйте ресурсы так, чтобы обеспечить долговременные цели, а не только сиюминутную прибыль. Только так можно добиться конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия . Примите новую философию качества. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля . Уничтожьте потребность в проверках и контролерах как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Отказывайтесь от услуг поставщиков, не способных статистически подтвердить качество своей продукции/услуг. Стремитесь к установлению долговременных отношений и взаимного доверия с одним поставщиком одного вида сырья/компонентов. Целью в этом случае будет минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров . Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за постоянными изменениями в бизнесе, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство . Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправностях, плохом сырье, нечетких рабочих инструкциях и т.д., наносящих ущерб качеству. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и другие средства для искоренения страхов и враждебности внутри организации. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Те, кто испытывают страх, — стараются спрятаться от тех, кого они боятся. А как можно ожидать полноценной отдачи от людей, которые только хотят не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями . Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу (отделы закупок, продаж, производства, управления маркетингом и т.д.), но они должны взаимодействовать.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них работы без брака, повышения производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение, т.к. основная масса проблем низкого качества и производительности вызвана системой и, таким образом, их решение находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям (KPI). И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны конкурентоспособные работники, совершенствующие свои знания в результате образования.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно обозначьте твердую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения рассмотренных выше принципов, и действуйте. Заявлений о поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Примером того, как «качественно» решаются проблемы с качеством, может служить известная японская методика решения проблем «5 почему» (5 Why). Например, руководитель обнаружил лужу масла в цехе. Чтобы понять причину этой проблемы, он должен задать 5 раз задать вопрос «почему?»:

1. Почему на полу лужа масла? Потому что оно капает из этого станка.
2. Почему из оно капает из станка? Потому что протекает прокладка.
3. Почему протекает прокладка? Потому что она некачественная.
4. Почему мы используем некачественные прокладки? Потому что отдел закупок покупает самые дешевые.
5. Почему отдел закупок покупает самые дешевые прокладки? Потому что оценка работы отдела закупок зависит от получения самых низких цен на закупаемые товары.

Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это станок? Чья обязанность вовремя менять прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?»

Важно, что с помощью использования методики «5 Почему» мы находим истинную причину проблемы, лежащую в области оценки эффективности отдела закупок. Если мы спрашиваем «Кто?», мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. В итоге мы найдем лишь «стрелочника» – рабочего, ответственного за замену прокладки. Но это не решит нашу проблему.