Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Виды планирования. С чего начать планирование потребности в персонале? Методы расчета потребностей в персонале.

Виды планирования потребности в персонале

Каждая компания, подводя итоги отчетного периода, задумывается над планами следующего года, в т. ч. и в отношении потребностей в персонале. Рассмотрим методы расчета и источники покрытия этой потребности.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:

• обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);
• организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.

С чего начать планирование потребности в персонале

Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:

• процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
• степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
• возможность разработки новых продуктов;
• планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

• штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
• информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);
• процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• причины текучести;
• кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
• размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.

Методы расчета потребностей в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

Для расчета потребности в персонале используют:

• метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• метод расчета по нормам обслуживания;
• метод экспертных оценок;
• метод экстраполяции;
• компьютерную модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РФ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 час. X 600 курток) : (8 раб. час х 22 раб. дня) = 68 швей.

Метод экспертных оценокоснован на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.

При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.

Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".

Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.

Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.

Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.

Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудни-ков ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.

Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" noрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.
Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников.
в случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности.

Способы найма для удовлетворения потребности в персонале

Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:

• набор персонала непосредственно в учебных заведениях;
• представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
• вербовка новых специалистов через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).

При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами.

* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

Состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

Конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

Корпоративная культура, лояльность сотрудников;

Движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

рассчитываются плановые показатели производительности труда;

определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

планируется развитие кадров.

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации , задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование нужно для:
- обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек .
- возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
- для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
- использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний;

Для грамотного планирования человеческих ресурсов желательно учитывать следующие факторы:
- В каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период?
- Кадровое движение персонала (планы относительно увольнения , декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.).
- Государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
- Ситуация на рынке, в частности у конкурентов.
- Уровень оплаты труда в компании.
- Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Оценка потребности в персонале

Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной.
Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо:
- проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений),
- поинтересоваться маркетинговыми планами,
Качественная оценка потребности в персонале - отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.

Виды планирования потребности в персонале

Планирование бывает двух видов:
1) Стратегическое (долгосрочное) планирование . Долгосрочными считаются планы, которые составляются на ближайшие 5 лет и больше. В данном случае составляется программа по подбору специалистов , которые понадобятся организации в будущем.
2) Тактическое (ситуационное) планирование . Нужно для анализа потребности в персонале на ближайший конкретный период. Ситуационное планирование зависит от показателей движения кадров в данное время.

Как спланировать потребность в персонале?

Для того чтобы составить картину потребности в персонале, надо изучить:
1) Краткосрочные и долгосрочные планы компании. Информация может быть даже неофициальной, главное, чтобы эти планы была получены от первых лиц компании. В частности, стоит уточнить:
- планирует ли руководство открытие новых филиалов компании или расширять существующие подразделения?
- удовлетворено ли руководство квалификацией работающего персонала?
- существуют ли планы относительно разработки новых продуктов?

2) Кадровую ситуацию, которую можно получить из бухгалтерии, от руководителей подразделений. Это данные локального уровня, но зачастую они более конкретизированы, чем информация от руководителя предприятия.
3) Документацию, где фиксируются данные по изменению объемов продаж по сравнению с прошедшим периодом;
4) Текущее штатное расписание, а также ситуацию с текучестью персонала во всех подразделениях отдельно.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, ко- торые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промыш- ленно-производственный (ППП) и непромышленный.

В состав промышленно-производственного персонала входят все работники основных, вспомогательных, транспортных, под- собных и побочных цехов, охраны и аппарата управления. По ка- тегориям они подразделяются на: руководящих работников, спе- циалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не при- нимающие участие в основной деятельности предприятия и заня- тые созданием условий, обеспечивающих нормальное функциони- рование производства в целом (работники пищеблока, культур- но-бытового и медико-санитарного обслуживания и т.п.).

Планирование численности рабочих. При планировании численности рабочих прежде всего составляется баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год по участку, цеху, предприятию. Форма баланса рабочего времени приведена в таблице 5.5.

Средняя продолжительность рабочего дня определяется как средневзвешенная величина с учетом разной длительности рабо- чего дня для различных категорий рабочих. Сокращенный рабо- чий день имеют рабочие, занятые на особо тяжелых работах, под- ростки и кормящие матери. Учитываются также сокращенные ча- сы работы в предпраздничные дни.

Полезный (эффективный) фонд времени определяется ум- ножением планового количества дней работы одного рабочего на среднюю продолжительность рабочего дня.

Определение численности рабочих, необходимых для вы- полнения планового объема работ, осуществляется на предприя- тии, как правило, на основе трудоемкости производственной про- граммы. Расчет производится по формуле:

(5.39)

где ЧР - плановая численность основных рабочих, чел.; Т- плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.; ФВ - плановый полезный фонд времени одного рабочего, ч.; Кн- планируемый коэффициент выполне- ния норм.

На предприятиях, где рассчитывается производственная тру- доемкость по затратам труда как основных, так и вспомогательных рабочих, таким же образом определяют численность вспомога- тельных рабочих.

Если на участке, в цехе выпускается однородная продукция, плановая численность рабочих определяется по нормам вы- работки:

(5.40)

Где ВПн- плановый объем работы в натуральном измерении, шт.;

H в - часовая плановая норма выработки, шт.

222 Глава 5

Численность рабочих, необходимых для эксплуатации аг- регатов, аппаратов, машин и т.п. определяется по нормам обслу- живания:

(5.41)

где А - количество рабочих агрегатов или других объектов обслу- живания, шт.; С- число смен в сутки; Но - норма обслуживания, т.е. количество единиц агрегатов, оборудования, размер производ- ственных площадей и т.п., обслуживаемых одним или группой ра- бочих; Кс - коэффициент приведения явочной численности к спи- сочной, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени в днях на планируемое число рабочих дней.

При планировании численности тех вспомогательных рабо- чих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, применяется расчет по количеству рабочих мест. Это крановщики, стропальщики, кладовщики, комплектов- щики и т.п. Работа их выполняется на определенных рабочих мес- тах, поэтому используется формула:

ЧР=М*С*Кс (5.42)

где М- количество рабочих мест.

Планирование численности рабочих может осуществляться с применением модели линейного программирования, позволяю- щей найти как суммарную численность рабочих, так и распределе- ние ее по специальностям. Задача решается по критерию миними- зации действительного фонда рабочего времени, необходимого для производства продукции. Она позволяет определить опти- мальную численность рабочих каждой специальности с учетом ог- раничений.

Примем следующие условные обозначения:

X i - общая численность рабочих i-й специальности;

Фi - годовой действительный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего i-й специальности, ч.;

Zi- среднее число часов работы одного рабочего i-й специаль- ности за год;

ti - необходимое время для выполнения всех работ г-й специ- альности;

Тi - общая трудоемкость всех работ по i-й специальности;

Qi - фактический объем работ по 1-й специальности в нату- ральном или денежном выражении;

Pi - план повышения производительности труда рабочих i-й специальности (в процентах роста средней выработки);

ki - коэффициент выполнения норм выработки по i-й специ- альности;

ПТ i - фактическая выработка в натуральном или денежном выражении одного рабочего i-й специальности;

3Пi - среднечасовая заработная плата рабочего i-й специаль- ности;

ФЗП i - фонд заработной платы на выполнение всех работ по i-й специальности.

Целевая функция будет иметь вид:

Данное ограничение показывает, что среднее число часов ра- боты по каждой специальности должно быть не меньше, чем необ- ходимое время для выполнения каждой из работ по данной специ- альности, предусмотренных на плановый период:

(5.45) Смысл этого ограничения заключается в том, что общая трудо- емкость всего предусмотренного объема работ не должна превы- шать суммарного реального фонда рабочего времени всех рабочих:

(5.46)

Данное ограничение показывает, что численность рабочих, не- обходимых для выполнения данной производственной програм- мы, определяется с учетом плана повышения производительности труда и коэффициентов выполнения норм выработки:

(5.47)

Это ограничение обеспечивает соответствие суммы фактичес- ки начисленной заработной платы по всем специальностям фонду заработной платы, скорректированному на фактическое выполне- ние плана по объему производства:

Х i=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Введение этого ограничения в модель объясняется тем, что об- щая численность рабочих ("-и специальности не может быть отри- цательной величиной.

Данная модель позволяет найти оптимальную численность ра- бочих, необходимых для выполнения плановых заданий, как для предприятия в целом, так и для каждого цеха, участка и бригады.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих на предприятиях осуществляется на основе:

1) трудоемкости управления,

2) нормативного метода,

3)по числу рабочих мест.

Поскольку трудовые функции указанных работников весьма разнообразны, их труд не может быть точно пронормирован. Ме- тодический подход к определению трудоемкости управления рас- смотрен в главе 5.3. Когда известна трудоемкость управления, рас- чет численности руководителей, специалистов и служащих опре- деляется аналогично планированию численности рабочих по трудоемкости (формула 5.39), т.е. путем деления трудоемкости уп- равления на полученный годовой фонд рабочего времени одного работника.

Однако на практике этот метод практически не используется. Второй метод предусматривает разработку нормативов числен- ности по функциям управления, для чего весь управленческий

персонал классифицируется по группам в зависимости от выпол- няемых функций.

По каждой функции управления определяют основные факто- ры, влияющие на численность работников, и с помощью методов математической статистики устанавливают функциональные за- висимости вида:

где Нчисл - норматив численности по данной функции управле- ния; К - коэффициент, выражающий связь норматива с числен- ным значением факторов; X, У, Z - численное значение факторов;

а, b, с - показатели степени при численных значениях факторов. Например, численность специалистов по функции планирова- ния определяется по формуле:

где Ч ппп - численность промышленно-производственного персо- нала, чел.; Vn - объем продаж, р.

Нормативы численности в зависимости от выбранных факто- ров могут быть представлены в виде таблиц или номограмм, пос- троенных на логарифмических сетках. Номограммы дают возмож- ность определять численность специалистов и служащих для лю- бого значения факторов в пределах установленного диапазона.

Чаще на практике планирование численности руководителей определяется по нормативам управляемости (числа подчиненных), а специалистов и служащих - по нормативам численности на 100 чел. При этом нормативы рассчитываются методом многофакторно- го регрессионного анализа. Недостаток этого метода заключается в том, что трудоемкость целого ряда процессов управления не зависит от численности рабочих или численности подчиненных.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих по числу рабочих мест предполагает сначала разработ- ку организационной структуры управления и производственной структуры, а затем штатного расписания каждого структурного подразделения. Штаты руководителей, специалистов и служащих ежегодно уточняются с учетом новых задач и проводимой рацио- нализацией системы управления.

Планирование численности персонала осуществляется по всем подразделениям предприятия в рамках организованного на разде- лении труда производственного процесса. При этом должно дости- гаться координированное сотрудничество между отдельными сот- рудниками.

Численность учеников устанавливается, исходя из дополни- тельной потребности в рабочих. При этом определяется, во-пер- вых, из рабочих каких профессий складывается дополнительная потребность, и, во-вторых, рабочие каких профессий придут на предприятие из профессионально-технических училищ.

В плане по труду и персоналу численность учеников приводит- ся в виде среднесписочного состава, который рассчитывается с учетом срока их обучения.

Суммируя численность рабочих, руководящих работников, специалистов, служащих и учеников по всем подразделениям предприятия, определяют общую численность промышленно-про- изводственного персонала предприятия, которая должна соответ- ствовать росту производительности труда по технико-экономи- ческим факторам. Общая численность промышленно-производ- ственного персонала должна быть определена по формуле:

(5.51)

где ЧР ппп - численность промышленно-производственного пер- сонала, чел.; ВП пл - плановый объем производства, р.; ПТбаз - выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном году, р.; Э - экономия численности, рассчитанная по технико-экономическим факторам, чел.

Общую численность промышленно-производственного персонала можно рассчитать на основе полной трудоемкости про- изводственной программы, а также по формуле:

(5.52)

где Т б техн - расчетная технологическая трудоемкость произвол-. ственной программы планируемого года, определяемая на основе

технологической трудоемкости продукции, работ и услуг базисно- го года, чел-ч.; Фд - действительный (полезный) фонд рабочего времени одного рабочего в базисном году, ч.; К- среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в базисном году; Чб - численность рабочих по обслуживанию производства, руководи- телей, специалистов и служащих по штатному расписанию базис- ного года, чел.; Э - экономия (планируемое изменение) числен- ности за счет технико-экономических факторов, чел.

Численность работников непромышленного персонала плани- руется самостоятельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.

В плане по труду и персоналу среднесписочную численность работников промышленно-производственного персонала опреде- ляют по кварталам путем деления полной трудоемкости кварталь- ной производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника в данном квартале или делением объе- ма производства данного квартала на выработку одного работника ППП в том же квартале.

Выработка одного работника в любом квартале расчитывается путем умножения плановой среднедневной выработки одного ра- ботника на количество рабочих дней в квартале.

Среднесписочная численность, рассчитанная по кварталам, не должна превышать среднесписочной численности, рассчитанной в среднем за год.

Результаты расчета численности сводятся в форму "Труд и за- работная плата" (табл. 6.1.).

На основании плановой численности персонала определяется доля прироста объема производства за счет повышения произво- дительности труда:

(5.53)

где Дв.п. - доля прироста объема продукции за счет повышения производительности труда, %;  Ч ппп - плановый прирост чис- ленности промышленно-производственного персонала, %;  ВП- плановый прирост объема продукции, %.