3.1 Понятие миссии организации

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для компании, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

В широком понимании миссия – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках. В узком смысле миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Общее определение: миссия – это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели .

Исследования показывают, что многие руководители украинских компаний совершенно не понимают необходимости миссии для организации, но при анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии :

Различные программы оказываются несогласованными, и работа идет вразброд;

Ни руководитель, ни кто-либо другой в организации не могут внятно объяснить, зачем создана организация, что влияет на формирование отрицательного имиджа (если даже руководство не может понять, для чего они на рынке, то о каком доверии со стороны инвесторов и общества может идти речь?);

Отсутствие миссии затрудняет планирование; организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение планов вызывает многочасовые споры.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные отечественные инвесторы требуют в плане финансирования указания миссии организации. Инвесторы должны знать, для чего создается организация и к чему она стремится. Иначе им трудно будет принять решение о выделении денег.

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников компании о том, зачем и для чего была создана их организация;

Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий , которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку существования организации;

Наличие мисси и помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию действий;

Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим инвесторам и клиентам.

Необходимость миссии можно объяснить, исходя из следующих ролей миссии в организации:

Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении. Миссия делает явными основные цели организации;

Миссия гарантирует, что компания не будет преследовать противоречивые цели, и вселяет уверенность в том, что организация построена на основе ясных, совместимых целей и избегает ненужных трат и возможных конфликтов;

Миссия служит объяснением распределения ресурсов организации;

Каждый сотрудник организации выполняет определенную роль, отведенную ему в производстве товаров и услуг компании;

Миссия является основой для выработки организационных целей, потому что утверждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и краткосрочных целей. .

Для того, чтобы выработать миссию, в первую очередь необходимо представить поэтапно процесс выработки миссии организации. Выявить факторы, влияющие на этот процесс, определить место миссии в управлении организацией, показать каким образом динамично меняющаяся внешняя среда оказывает влияние на выработку миссии. К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы, по большей части зарубежные. В большинстве литературы по менеджменту миссии отводится небольшой параграф, где кратко объясняется, что она собой представляет и для чего необходима, однако, что этого недостаточно. Попробуем обобщить уже существующие подходы.

Большое значение миссии организации придавал общепризнанный авторитет в этом вопросе Питер Друкер . В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации - миссии - ответить на пять вопросов:

Каковы цели организации?

Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?

Чем уникально предложение организации?

Каковы будут результаты?

Каков план действия?

Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы. Лестер Дигман сократил список вопросов до трех :

1) Что является нашим бизнесом сейчас?

В ответе на этот вопрос имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание - это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.

2) Каким наш бизнес будет в будущем?

Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие «подвопросы»:

Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?

Каким образом ожидаемые изменения отражены в целях компании?

Насколько далеко возможно проектировать будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение.

Какие могут быть изменения в демографической политике?

3) Каким должен быть наш бизнес?

Здесь также необходимо привести «подвопросы», возникающие в связи с данным вопросом:

В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?

Какие возможности в других бизнесах открываются для компании или могут быть созданы компанией для выполнения миссии?

Является ли продукция компании все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в то же время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации.

Очень важно, чтобы руководство осознало необходимость миссии. Если верхнее руководство еще не готово воспринять идею стратегического управления, то не стоит начинать разговоры о миссии организации. Так как люди, которые не осознают необходимости конкретного ответа на вопросы, какой должна быть организация и какой мы хотим видеть нашу организацию через год, два, десять лет и т. д., просто не смогут воспринять миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического управления. Таким образом, для выработки миссии нужно, чтобы к этому процессу было готово руководство.

Для выработки миссии организации, прежде всего, руководству компании необходимо определить, кто этим должен заниматься. Исследование отношения менеджеров среднего и высшего звена различных отечественных организаций к миссии организации показало такие результаты:

Опыт исследовательской и консультационной работы позволяет утверждать, что в идеальном варианте в процесс выработки миссии организации должны быть вовлечены все уровни менеджмента, вместе с тем, данный процесс должен проходить под наблюдением компетентных внешних консультантов, которые уже имеют теоретический и практический опыт выработки миссии организаций.

Мнение что выработка миссии организации - это дело руководства компании, то есть ответственность за постановку глобальной цели должен брать на себя только руководитель и никто другой - достаточно распространенное заблуждение. В том случае, если заявление о предназначении организации выработано руководителем организации в одиночку и в таком виде донесено до сотрудников, такое заявление может быть не принято сотрудниками, а иногда и вообще не понято, что ведет к конфликтам в организации. Внешние консультанты также не могут вырабатывать миссию организации без постоянного взаимодействия с руководством и сотрудниками, так как какой бы полной предоставленная консультантам информация об организации не была, она не может дать четкого представления обо всех нюансах. Поэтому выработка миссии организации - это сложный длительный процесс, который состоит из нескольких этапов, и в этом процессе должны быть задействованы все сотрудники компании, имеющие отношение к управлению организацией, а также консультанты по управлению, которые будут координировать этот процесс. В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов, однако можно выделить основные этапы выработки миссии в крупной компании:

- осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ-менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должно понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия;

- проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии;

- создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях;

- исследование внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в ее миссии. Этот анализ необходим, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства о глобальных целях организации. Кроме того необходимо выявить ожидания учредителей организации;

- разработка структуры миссии . Команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании;

- утверждение структуры миссии руководством компании;

Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру;

- доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений;

- проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии;

- создание доработанного варианта миссии ;

- обсуждение с топ-менеджментом компании доработанного варианта миссии;

- создание заключительного варианта ;

- утверждение миссии первым руководителем компании;

- доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также партнеров и т. п.

При выработке миссии необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов нашел отражение в будущей миссии. Наиболее важными из них являются ценности организации и этика бизнеса . Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы . Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле. К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями. Поступать таким образом могут позволить себе только компании, нацеленные на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.

В то же время существуют яркие примеры этичного поведения компаний. В 1982 году в капсуле с обезболивающим препаратом «Тайленол» был обнаружен цианистый калий, который стал причиной семи смертей в окрестностях Чикаго. Компания «J&J», выпустившая данный препарат в продажу, приняла решение о повсеместном изъятии его из точек реализации и полном уничтожении 31 млн. банок, затратив на это более 100 млн. долл. До инцидента препарат «Тайленол» по объему продаж с заметным отрывом шел впереди всех подобных препаратов. Чтобы вернуть доверие клиентов, компанией «J&J» был проведен целый комплекс мероприятий, в котором были задействованы СМИ, экстренная телефонная линия, компания провела самостоятельное расследование, было объявлено о вознаграждении в размере 100 тыс. долл. за предоставление информации, которая могла бы помочь в поимке преступника, по всей Америке было объявлено о начале продажи «Тайленол» в новой упаковке с трехслойной наклейкой безопасности. В результате потребители высоко оценили искренность «J&J», менее чем за 2 года препарат смог вернуть прежнюю долю рынка.

В начале лета 2000 г. в Японии произошла авария из-за неполадки в автомобиле, производимом компанией Mitsubishi . В ней пострадали два человека. Причиной являлась неисправность, которую компания тщательно скрывала в течение многих лет. Этот факт был официально признан президентом Mitsubishi Motors. Вместо того чтобы отзывать бракованные автомобили, Mitsubishi решала проблему, связываясь с покупателями через дилеров и не предавая дело огласке. Когда появились первые сообщения о расследовании аварии, было отозвано для ремонта легковых и грузовых автомобилей последних лет выпуска (процедура оценивалась в 45,8 млн. долл.). Затем компания объявила об отзыве ещеавтомобилей, тем самым увеличив свои затраты до 69 млн. долл. Таким образом компания Mitsubishi демонстрирует соблюдение этических стандартов и заботится о сохранении своего имиджа.

В 2010 году японский автопроизводитель Mazda отозвал около 90 тыс. автомобилей в самой Японии и в Китае из-за проблем с трансмиссией. Примерно 35 тыс. автомобилей модели Alexa отозваны в Японии, помимо этого, порядка 55 тыс. таких же машин отзывается из Китая, где они известны под названием Mazda-3.

Стоит отметить, что в 2010 году свои автомобили отзывали множество производителей, однако явным лидером стала японская Toyota , отозвавшая более 8 млн. машин из-за различных технических проблем.

Конечно, социальное неравенство нарушает комфортность существования многих людей, но не настолько, чтобы не понять того, что лучше жить достаточно обеспеченным при социальном неравенстве, чем бедным в равенстве с другими. Таким образом, очевидно, что при выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности

3.2 Понятие и виды целей, их роль в управлении

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации изменяются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был поставлен еще Аристотелем: «Так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания - это здоровье, у судостроения - судно, у военачалия - победа, у хозяйствования - богатство». Однако сегодня столь прямая постановка цели нуждается в уточнении.

К целям организации предъявляются определенные требования :

1) конкретность и измеримость позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

5) совместимость целей друг с другом во времени и про­странстве .

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать сле­дующим образом:

1) По источникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей.

2) По комплексности :

- простые ;

- сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3) По степени важности:

- стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

- тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических целей;

- оперативные цели отражают конкретный конечный результат, который должен быть достигнут конкретным исполнителем (работником или подразделением).

4) По сроку действия :

Долгосрочные цели (свыше трех лет);

Среднесрочные (от года до трех лет);

Краткосрочные (до одного года).

5) По содержанию:

- технологические (информатизация, внедрение новых тех­нологий);

- экономические (укрепление финансовой устойчивости, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости);

- производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства);

- административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе);

- маркетинговые (завоевание тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, достижение лидерства в ценах);

- научно - технические (создание и внедрение в производство новых образцов продукции, усовершенствование существующих образов, доведение их до уровня требований мировых стандартов);

- социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей медицинским обслуживанием и пр.).

6) По приоритетности:

- необходимые: цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

- желательные: цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

- возможные: цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7) По направленности :

- на конечный результат (выпуск определенного объема продукции);

- на осуществление той или иной деятельности (повыше­ние квалификации);

- на достижение определенного состояния объекта управления (реконструкция предприятия).

8) По форме выражения:

- количественные (получение определенного объема продукции);

- качественные (достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

9) По взаимодействию :

- безразличные (индифферентные);

- конкурирующие ;

- дополняющие (комплиментарные);

- совпадающие (идентичные).

10) По иерархии:

- общеорганизационные;

- специфические (частные).

На основе миссии формулируются общие цели , которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Интегральные цели организации часто бывают связаны, например, с достижением ее устойчивости, необходимого уровня рентабельности, прибыли, выходом на внешние рынки и т. п. Функциональные - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической единице бизнеса (СЕБ)) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они охватывают средне - и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов. Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно , так и децентрализованно . В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели должны формироваться в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений. Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений, разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами:

Проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования организации. Она характеризует состояние, ко­торое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в пер­спективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели - сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положения работников и др. Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой - отражать мнения работников компании. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий .

УПЦ как подход практикуется почти всеми ведущими корпорациями, ему обучают почти во всех школах бизнеса. Он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Однако есть еще и обязательные условия эффективности управления по целям :

1) цель должна быть конкретной;

2) уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого;

3) сотрудник должен принять цель;

4) сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели;

5) ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели.

В отечественной практике чаще всего в компаниях система управления представлена только пунктом 1): цели ставятся по принципу «SMART », пункты 3), 4), 5) – игнорируются, п. 2 – не рассматривается.

Существует несколько моделей, которые помогают сформулировать и четко определить желаемый результат. Наиболее популярная и известная из них – модель SMART. Ее название образовано от сокращений английский слов: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Trackable, которые по сути и есть характеристики идеально обозначенной цели.

В соответствии с принципом SMART ваши цели должны быть:

- S (specific, significant, stretching) – конкретными – необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. Цель должна быть ясной любому, кто имеет «базовое» понятие о вашем проекте;

- M (measurable, meaningful, motivational) – измеримыми – ваш планируемый результат, должен быть измерим в каких-то цифрах или быть «реально осязаемым», иначе как определить, что желаемое достигнуто? Помимо этого он должен по-настоящему мотивировать вас;

- A (agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented) – подразумевающими активность человека, который ставит перед собой данные цели. Достижение результата должно зависеть от действий самого человека, а не от независящих от него факторов или других людей;

- R (realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented) – реалистичными – они должны быть достижимыми, но требующими усилий. Вы должны учесть имеющиеся у вас ресурсы;

- T (time-based, timely, tangible, trackable) – контролируемыми по времени – дата обзора должна быть согласована со всеми участниками проекта. Вы должны иметь достаточно времени для достижения задуманного.

С подходами в менеджменте происходит та же история, как и с организациями: они проходят разные стадии – от идеи, развития, до бюрократической стадии, когда теряется смысл идеи, остаются лишь инструменты, суть которых не улавливается исполнителями, а из-за того, что 100%-но стандартизировать их нельзя, возникают интерпретации менеджеров, искажающие суть идеи. Итак, каковы же истоки этого метода?

Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в деталях.

Локк предложил теорию мотивации, основанную на целеполагании. Эта теория предполагает, что в большей степени мотивирует человека цель, нежели удовлетворение от ее достижения. Его собственные исследования свидетельствовали, что производительность была выше, когда перед людьми ставились определенные цели, сложные или трудные по своей природе, и когда люди получали вознаграждение по результатам своего труда. Итак, люди стремятся достичь цели для удовлетворения своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются. Результатом реакций являются последствия, обратная связь или подкрепление.

Друкер предложил метод «управление по целям» (MBO, P. Drucker, 1954), используя теорию мотивации Локка, которая способствует определению целей по взаимному соглашению между руководителем и его подчиненными.

Вот план «Письма менеджеру», предложенного П. Друкером:

Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель своей работы (так, как он это видит);

Стандарты выполнения работы, которые к нему применяются (которые он считает, что к нему применяются);

Перечисляет все, что он должен сделать для достижения этих целей, и все, что является основными препятствиями на пути к этим целям в его подразделениях;

Что мешает достижению целей;

Какие действия начальника и компании мешают, какие помогают;

Что я должен сделать для достижения этих целей.

На основании этого письма организовывается диалог руководителя и подчиненного, его еще можно назвать согласованием ожиданий.

Украинская практика далеко «шагнула» от оригинальных идей. В отечественном исполнении УПЦ выглядит так: руководство разрабатывает планы на год для компании, выраженные в 5-10 цифровых показателях, руководствуясь принципами «проси больше, все равно получишь меньше», или «в прошлом периоде было увеличение на столько-то, давайте в этом поставим больше», эти показатели «дробятся» и доводятся до подразделений, а дальше до каждого сотрудника. Тут то и действует принцип GIGO (garbage in – garbage out) – мусор на входе – мусор на выходе.

Основные ошибки, или почему метод «не работает»:

1) Не там :

Не всем компаниям этот метод подходит. Метод не будет эффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, т. е. этот метод может не подходить проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу;

2) Не тогда :

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действенен. УПЦ не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Нужно, прежде всего, наведение элементарного порядка, разграничение функционала, прописывание полномочий и ответственности персонала. Управление по целям работает, когда изучен, проанализирован потенциал компании, ясны ресурсы – и материальные, и нематериальные, понятны и стандартизированы технологии;

3) Не с теми :

В исследованиях Локка доказано, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Однако не всех мотивирует «вызов». Это объясняется личностными особенностями, а также прошлым опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: 30% пассивные – не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда другие говорят что им делать. 50% – реактивные: реагируют на события, но не инициируют перемену. 10% – мечтатели: цели не определенны и нереальны. 10% – активные: активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из них правильно ставят цели. Они же – самые преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому т. д. Кроме того, есть взаимосвязь между трудностью цели и достижением результата. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности. У индивидов, которые не привержены трудным целям, результативность снижается либо она невысока.

4) Не так :

Расхожий стереотип, который часто возникает при поверхностном ознакомлении с идеями мотивации достижения, состоит в том, что человек исходно должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми способами повысить ее привлекательность и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, требуемый на всем пути к достижению этой цели. В действительности так не происходит: даже адекватно воспринятая идея УПЦ не должна внедряться формально. Ведь в своем идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На практике происходит иначе, и вот уже страх – это основной мотиватор в системе управления по целям. Чем более жесткие и нереалистичные показатели - тем больше страх. Этот подход не действует, если не учтены все показатели, влияющие на эффективность деятельности компании, проанализированы возможности и только на основании их поставлены реальные, а не выдуманные цели, иначе возникает ощущение, что цели поставлены «с потолка». Это очень сильно демотивирует персонал.

Для того, чтобы процесс управления по целям реально работал, необходимо как минимум пройти все его основные стадии, без исключений. Основными стадиями процесса постановки целей являются:

- диагностика : пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;

- подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;

- подчеркивание характерных признаков целей , которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;

- проведение промежуточных проверок , которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;

- выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

Если необходимо, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить, также необходимы доверительные, уважительные, справедливые отношения в компании, и методы управления , позволяющие компенсировать недостатки УПЦ .

Все же управление – это научное творчество , т. е. создание подходов в управлении в своей компании с опорой на научные знания, а не кальку с прикладного опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому «новинки менеджмента» равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму интереса, но без фанатичного блеска в глазах и упования на панацею. За стадией эйфории последует стадия угасания и демотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001 – 348с.

2. Завадський Й. С. Менеджмент: «Management» – 2-е. вид. – К. – Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – Т.1. – 379с.

3. Гольдштейн Г. Я . Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997. Издание второе дополненное. – 325 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф . Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело» ЛТД, 1994. – 672 с.

5. Овсянко Д. В. Классики теории менеджмента. Вестник Санкт-Петербургского университета, Сер 8, Вып. 2. (№– 522 с.

6. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. . – М. Журнал «Контроллинг», 1991. – С. 32-41.

7. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. – М.: Прогресс, 1978. . – 272 с.

8. История экономических учений: учебное пособие / Под ред. В. Автономова, О. Ананьина, Н. Макашевой. - М.: ИНФРА-М, 2004. . – 428 с.

9. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003. . – 252 с.

10. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией и. - М.: Инфа-М, 2003. . – 482 с.

11. . Организация и планирование производства. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. – 354 с.

12. Хайнц Хекхаузен. Мотивация и деятельность. 2-е изд. - СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. – 544 с.

13. Менеджмент первичного уровня. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 1999. – 364 с.

14. Мауо Е., The social problems of an industrial civilization, Boston, 1945; Friedmann G., Oú va le travail humain?, 1953.

15. Всеобщая история менеджмента: Учебное пособие / Под общей редакцией проф. . – М.: Издательский центр «ЕЛИМА», 2006 – 454 с.

16. История менеджмента: Учеб. пособие./Под ред. . – М.: ИНФРА - М, 1997. – 543 с.

17. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 471 с.

18. История менеджмента. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2004. – 253 с.

19. Тектология: Всеобщая организационная наука. Т. 1-2. – М.: Экономика, 1989. – 543 с.

20. Стратегическое управление. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. – 324 с.

21. Certo, S. C. Modern Management / Samuel C. Certo. – 8th ed. – Prentice Hall, 2003.

Организация - это объединение людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий. Организации создаются для реализации целей людей, входящих в нее. Из этого следует, что цель у организации возникает еще до ее появления. Поэтому люди с одинаковыми или схожими целями и группируются в организации. Также люди из внешней среды организации (клиенты, партнеры, поставщики и.т.п.), добиваются собственных целей, используя данную организацию. Так формируется целевое начало в деятельности организации. Целевое начало организации включает в себя два элемента: миссия и цель.

Миссия организации

В широком смысле миссия представляет собой философию организации, объединяет в себе смысл существования организации. Философия организации почти никогда не меняется, ведь она включает в себя принципы и ценности, которые чтятся в ней, определяет то какой организация планирует быть.

В узком смысле миссия это то, что отличает организацию от ей подобных. Грамотно выраженная миссия должна выражать то, что делает ее незаурядной. На практике миссия это не просто красивые слова и афоризмы. Миссия имеет практический смысл, имея следующие функции:

1) Презентация. Знаю миссию организации, ее партнеры и клиенты могут сформировать общее представление о ней, уяснить для себя чем организация занимается, какие средства использует, чего хочет добиться. Из этого формируется имидж организации.

2) Объединение. Зная миссию организации, в которой работает сотрудник, он имеет представление об общей цели ориентируя свои усилия на ее достижении.;

3) Эффективность. Рост эффективности посредством определения мисси достигается за счет того, что:

· миссия становится фундаментом целей, которые, в итоге, не противоречат ей а напротив, являются отправной точкой для формирования стратегии организации.

· миссия четко определяет смысл деятельности сотрудника, открывая возможности для использования более широкого набора приемов мотивирования.

Миссия не определяет что, как и в какие сроки следует делать организации. Она определяет важнейшее направление курса организации.

Цели организации

Цели - это желаемое состояние определенных характеристик организации. Их воплощение в жизнь и является основой деятельности организации.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Ведь цели выступают как исходная точка планирования; используемая в организации система построения мотивирования основывается на целях; цели являются эталоном, с которым сравнивается нынешнее состояние.

В практике имеют место быть следующие виды целей:

Стратегические или долгосрочные (цели, которые планируется достигнуть в течении пяти и более лет);

Среднесрочные (от года до пяти);

Тактические или краткосрочные (до одного года)

Краткосрочным и среднесрочным целям присуща гораздо большая, чем тактическим, конкретизация и детализация в отношении того, как кто, что и когда должен сделать.

Цели, в основном, формируются в следующих четырех сферах:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность.

Не трудно заметить, что эти сферы касаются всех участников взаимодействия с организацией.

Краткосрочные цели следуют из долгосрочных, являясь как бы конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Достижение краткосрочных целей продвигает организацию в направлении долгосрочных целей.

В крупных организациях имеет место быть такое определение как иерархия целей. Она выступает в роли декомпозиции целей от более высокого уровня цели в более низкий уровень. При правильном построении иерархии целей каждое подразделение, достигая поставленных перед собой целей вносит вклад в обще дело.

Трудно переоценить важность таких целей для стратегического управления организацией, как цели роста. Данные цели характеризуют такие данные, как соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли на рынке в целом. В зависимости от этого соотношения, организации может иметь:

· быстрый темп роста;

· стабильный темп роста

· сокращение роста.

Самой желаемой для достижения является цель быстрого роста, но также эта цель является самой сложной. Поэтому стремиться к этой цели целесообразно, если организация имеет все необходимые предпосылки для ее достижения.

Цель стабильного роста заключается в сохранении неизменными размера своей прибыли и доли рынка.

К цель сокращения организация стремиться тогда, когда она планирует развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Наличие такой цели не означает, что для организации наступил кризис. необходимость постановки такой цели может возникнуть после быстрого роста.

Все описанные выше цели роста являются совершенно различными по своей направленности, но, как не странно это звучит, они могут спокойно, последовательно сочетаться во времени, сменяя друг друга причем в любой последовательности.

Чтобы поставить правильные цели, которые выведут организацию на ведущие положения на рынке, необходимо следовать следующим принципам:

1) Принцип достижимости целей. Конечно цели не должны быть слишком простыми, ведь в них должен быть заключен некий вызов. Но и нереальные цели демoтивируют сотрудников. В некоторых сферах рынка с этим высказыванием можно поспорить. Например в цифровых технологиях. Ни для кого ни секрет, что основатель Apple Inc Стив Джопс за время своей жизни ни раз переворачивал представление человечества о возможностях технологий. Мотивацией для его команды служила безоговорочная вера в своего лидера, который верил в, казалось бы, невоплотимые в жизнь проекты.

2) Принцип гибкости целей. Этот принцип подразумевает, что цели следует формировать таким образом, чтобы было место для маневра, чтобы цели можно было изменить, ведь внешняя и внутренняя среда организации изменчива и очень динамична.

3) Принцип измеримости цели. Здесь иметься в виду, что цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить. Неизмеримые цели порождают разные толкования, усложняют процесс оценки результатов деятельности;

4) Принцип конкретности целей. Это означает, что цели должны однозначно определять, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Она должна однозначно обуславливать, чего необходимо добиться в результате деятельности, сколько есть на выполнение времени, кто несет ответственность за выполнение. Чем больше конкретики в цели, тем проще создать стратегию по ее достижению.

5) Принцип совместимости целей подразумевает, что по оценке временной составляющей долгосрочные цели вытекают из миссии, а краткосрочные цели вытекают из долгосрочных. Но временная составляющая не является исчерпывающим направлением определения совместимости целей.

6) Принцип приемлемости целей, в первую очередь для тех, кто будет их достигать. Конечно, при составлении целей трудно угодить всем субъектам, участвующим в жизни организации. Владельцы ждут прибыль и выгоду, сотрудникам необходима высокая зарплата и достойные условия труда, клиенты не хотят переплачивать за продукцию, общество требует от организации обеспечить безопасность в экологическом плане.

Когда произносишь слово «миссия», в сознании появляются какие-то величественные эпитеты. Ассоциируется же оно исключительно с чем-то глобальным и масштабным. А что же вкладывает современный менеджмент в понятие «миссия и цели организации»? Это тоже что-то невообразимое или все же обязательный атрибут управления компанией?

Определение

«Без миссии не может существовать ни одна компания». Именно такие постулаты печатают все учебники по маркетингу и менеджменту. Основывается это на философских рассуждениях о том, что фирма создается не для получения прибыли и зарабатывания денег, а для чего-то благородного, например, усовершенствования мирового уклада. С точки зрения экономики, такие заявления абсолютно не верны: любой предприниматель хочет получать доход от вложенных средств и затраченных усилий. Это естественно, нормально и правильно. Но как отреагирует потребитель, если ему прямо сказать: «Я хочу заработать на тебе денег»? Скорее всего, отрицательно. А вот смягченная формулировка, как например: «Миссия и цели организации, которую я создал, лежат в удовлетворении потребностей клиентов и получении мной прибыли», - подойдет всем.

Итак, миссия - это своего рода философская первопричина появления компании на свет, определение ее особенностей и отличий от аналогичных организаций.

Контактные группы

Руководство фирмы должно сосредоточиться на решении нескольких целей одновременно: получение прибыли, рост активов организации, удовлетворение потребителей, обеспечение интересов акционеров и т. д. Сосредоточившись на одной-двух целях, управляющие теряют потенциальных клиентов или инвесторов, падает лояльность персонала и т. д. В итоге миссия и цели организации ограничиваются элементарным выживанием в условиях кризиса. Чего же ждут от фирмы представители заинтересованных групп?

• Акционеров интересует рост дивидендов, надежность капиталовложений и стабильность организации.
• Управляющие компанией хотят получать не только денежное вознаграждение за приложенные усилия, но и власть.
• Потребителям нужны качественные, но не очень дорогие товары и услуги.
• Сотрудникам фирмы хочется быть уверенными в завтрашнем дне: стабильность зарплаты, удовлетворенность работой и т. д.
• Кредиторы должны быть уверены в своевременном возврате своих средств и получении процентов.

В числе контактных групп значатся еще поставщики, органы государственной власти, общественные организации, выступающие за сохранение экологии планеты и т. д.

Поэтому основной задачей менеджмента является согласование всех разносторонних, а иногда и противоречивых интересов контактных групп. Определение миссии и целей организации помогает справиться с этой задачей.

Значение

Ни один человек не может позволить себе бесцельное существование. Даже если все материальные и духовные вопросы решены (пусть и предыдущими поколениями семьи), люди задаются вопросами о смысле своего существования. Что же тогда говорить о компаниях, которые изначально создаются с какой-то целью. Формирование миссии и целей организации должно быть закончено еще до создания этой самой компании. Поскольку и первоначальные инвестиции, и организационная структура, и наличие технологии и прочих ресурсов определяются именно миссией. Она помогает уяснить и решить следующие задачи:

• выявление отличий фирмы от аналогов;
• создание базиса для обеспечения непротиворечивости целей;
• создание критериев оценки качества не только товаров, но и самой работы компании;
• согласование интересов всех представителей контактных групп;
• создание надежной опоры для поддержания лояльности персонала.

То есть миссия и стратегические цели организации позволяют подчинить любую деятельность компании решению поставленных задач.

Алгоритм формулирования миссии

Как и любой процесс, разработка миссии и целей организации может быть разложена на элементарные составляющие: определение границ конкурентной активности, стратегическое видение деятельности руководством компании, выявление необходимой компетентности персонала и описание интересов контактных групп.

Как только возникает идея создания фирмы, компания становится игроком на товарном рынке, т. е. начинает вести конкурентную борьбу. Руководству следует принять решение об отрасли, в которой будет работать предприятие, рассмотреть целевое потребительское направление (описать круг клиентов и их потребности) и определиться с географией рынка (местный, государственный или мировой масштаб). Ответы на эти вопросы нарисуют общую картину и обозначат границы, в которых следует прорабатывать детали миссии и цели организации.

Менеджмент фирмы может составить несколько видов этого важнейшего документа. Выраженная в одной емкой фразе, миссия может стать слоганом компании, доступным и понятным всем. Как формулируют известные компании миссии и цели организации? Примеры известны всем нам: Apple Computers - «Компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире»; Nike - «just do it (просто сделай это)» (подразумевает, что необходимо просто заняться спортом и собой); Facebook - «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».

А вот многостраничный том, в котором подробнейшим образом до малейших деталей описана последовательность действий всего коллектива, может быть предназначен только для внутреннего пользования. В этом случае миссия и цели организации должны быть оценены критично. Т. е., помимо конкурентных преимуществ. следует проанализировать и слабые стороны компании, а также наметить пути их устранения.

Кто должен сформулировать идею?

Зачастую определение миссии и целей организации принимает формальный характер. Владелец фирмы дает установку, и в лучшем случае исполнительный директор составляет некий документ, который остается невостребованным и непонятым всем сотрудникам фирмы. Безусловно, в этом случае все намеченные владельцем высоты не будут достигнуты.

Чтобы такого не произошло, миссия, цели и задачи организации должны быть написаны коллективно. То есть к составлению этого документа следует привлечь всех руководителей функциональных подразделений, всех начальников отделов и ведущих специалистов. Только такой «коллективный труд» создаст по-настоящему стоящее руководство к действию. Ведь в этом случае интересы отдельных участников процесса будут согласованы и вплетены в деятельность компании.

Проблематика

Для того чтобы миссия организации и цели управления не были похожи на фантастический рассказ, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании. Детальное исследование факторов макросреды позволит максимально приблизить результативность деятельности к желаемым показателям. Кроме того, объективная реальная оценка ситуации на рынке даст компании возможность разрастись и эффективно функционировать. Ведь только критически оценив свои усилия, можно выработать стратегию деятельности.

Однако в современном мире потоки информации накатывают на нас как снежный ком, и выделить действительно необходимое очень сложно. Поэтому следует отфильтровать все поступающие данные. Определить первичные фильтры можно, сформулировав предварительно миссию. В определенной степени такую ситуацию можно назвать замкнутым кругом. Но, как мы уже знаем, миссия, стратегия и цели организации могут быть выражены примитивными предложениями. Что делает компания? Выпускает детские игрушки. Какие у компании цели? Окупить первоначальные инвестиции за полгода работы. В этот момент совершенно не важно, насколько реалистичны поставленные цели. Главное - получены фильтры отсева бесполезной информации. И теперь можно приступить к анализу внешней среды.

Если нельзя сформулировать миссию

Бывают ситуации, когда миссия и основные цели организации невозможно сформулировать. Особенно часто такое встречается, когда довольно давно работающая фирма при очередном расширении (либо переживании кризиса) решает провести реструктуризацию. Первое, что говорят в таких случаях специалисты: компания разбалансирована, в ней нет единомыслия, каждый отдел «движется своим ходом». Чуть реже с подобной ситуацией можно столкнуться в тех случаях, когда фирма принимает решение о расширении. Причем неважно, открывается новое направление, или товар выходит на новый рынок.

Необходимо провести анализ миссии и целей организации и скорректировать их в соответствии с новыми данными. В противном случае работа фирмы будет отлично иллюстрировать басню Крылова «Лебедь, рак и щука». Конкурентные преимущества будут утеряны, а лояльность потребителей сойдет на нет.

Что такое цель

Определение стратегии развития предприятия предполагает четкое формулирование целей как всей компании, так и отдельных ее подразделений. Понятие миссии и целей организации всегда рассматривается как одно целое. Ведь из миссии вытекают цели компании, а своевременное и эффективное достижение целей ведет к выполнению миссии. Но все же выясним, определение этого понятия.

Целью можно назвать любое состояние конкретных показателей деятельности фирмы, которое необходимо достичь в определенные сроки. То есть для того чтобы цель считалась сформулированной, необходимо задать желаемое значение прибыли, например, и установить срок, за который оно должно быть получено. Только в этом случае можно говорить об эффективности миссии и цели организации.

Примеры постановки целей, при которых нет хотя бы одного из названных параметров, мы встречаем на каждом шагу не только на предприятиях, но и в личной жизни: похудеть, накачать мышцы, заработать денег. Все это желания. Цель же должна звучать так: похудеть на 5 килограммов за 2 месяца, накачать мышцы рук за полгода (здесь, правда, еще нужно уточнение, как именно накачать: до определенного объема бицепсов или до «ношения на руках любимой с легкостью»), заработать денег честным трудом на покупку яхты в течение пяти лет. Только такое четкое представление конечного результата в заданные сроки позволит эффективно работать. Для компаний же эти ограничения являются еще более важными. Ведь необходимо согласовать все ресурсы фирмы, возможно, перераспределить их для того, чтобы цель была достигнута.

Для облегчения контроля правильности постановки задач можно пользоваться принципом SMART. Эта аббревиатура составлена из первых букв слов, характеризующих цели:

• specific - конкретный,
• measurable - измеримый,
• agreeable - согласованный (с миссией компании, между собой, с непосредственными исполнителями),
• realistic - достижимый,
• timebounded - определенный во времени.

Классификация

Утверждать, что существует единая система классификации целей, будет неправильным. Специалисты находят разные характеристики, по которым можно различать их. Тем не менее миссия, цели и задачи организации чаще всего связываются фактором времени. Различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Забегая вперед, скажем, что в общих чертах миссия - это долгосрочная цель фирмы, а задача - краткосрочная. Но разберемся подробнее.

Принципиальная разница между долгосрочными и краткосрочными целями заключается в точности формулировки. Если для долгосрочной цели утверждение «занять лидирующее положение на рынке» нормально, то для краткосрочной необходимы четкие ограничители, о которых мы говорили чуть раньше. Чем более конкретизирована и детализирована цель (в этом случае ее можно назвать задачей), тем выше вероятность ее своевременного достижения.

Чаще всего для реализации долгосрочной цели необходимо установить несколько промежуточных. Их называют среднесрочными. Еще одним принципиальным отличием краткосрочных целей от долгосрочных является количество. Так, стратегических целей не может быть много: максимум две-три. Оперативных же задач может быть и 40, и 100. Они потому и называются задачами, что носят очень конкретизированный характер и выполнение одной не приведет ни к какому результату, а вот совокупность решений даст желаемое. Такая взаимосвязанность целей называется иерархией и, проще говоря, представляет собой пирамиду, в основании которой лежат множественные краткосрочные цели, а на вершине главенствует миссия компании.

Функциональная классификация целей

И все же не только по времени исполнения классифицируют постановку целей. Самым распространенным является функциональное разделение задач:

• Рыночные цели затрагивают такие показатели деятельности фирмы, как динамика объема продаж, увеличение численности клиентов, расширение доли рынка и т. д.
• Производственные цели формулируются для совершенствования работы организации, обеспечения заданного объема производства, расширения производственных мощностей, модернизации технологии и т. п.
• Организационные цели являются следствием решения двух предыдущих видов задач: они направлены на реструктуризацию фирмы и необходимость привлечения более профессионального персонала.
• Финансовые цели призваны увязать между собой все предыдущие задачи. Они имеют единую систему измерения и рассчитывают такие показатели, как валовый доход и рентабельность предприятия.

В каком порядке будут установлены цели (от рыночных к финансовым или наоборот) не имеет значения. Важна согласованность всех задач и возможность взаимной ситуационной корректировки. Возможно, даже не все из перечисленных типов целей будут прорабатываться фирмой. Их качество и количество зависит от специфики отрасли, в которой ведется деятельность, от состояния и агрессивности внешней среды, от миссии, в конце концов.

Человек – единственное разумное существо на земле, которое живёт и действует осознанно. Проектный менеджмент переносит принципы бытия на структуру управления организацией, задавая ей миссию и цели. Попробуем разграничить данные понятия, определив, что является первостепенным и важным, а что – вторичным.

Определение

Миссия – идеал, недостижимая цель, ради которой была создана организация и во имя достижения которой она работает. Философское обоснование деятельности компании остаётся неизменным на протяжении всего периода существования предприятия или учреждения, однако может эволюционировать. Миссией также принято считать идеологию организации, её концетуальный подход к принципам взаимодействия с целевой группой.

Цель – идеальный результат, который может быть достигнут в определённой перспективе. Они должны быть конкретными, измеримыми, ограниченными во времени и достижимыми. Цели бывают основными и промежуточными, а их достижение обязательно подкрепляется ресурсами, без которых воплощение задумок невозможно.

Сравнение

Таким образом, цель – это локальный объект, который может быть достигнут в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе. Их у организации всегда несколько, при этом все они разнесены во времени. Миссия – глобальный смысл существования компании. Она может быть только одна, неизменная на протяжении длительного периода времени. Как правило, в качестве миссии избирается идеальная ситуация, получить которую можно либо в отдалённой перспективе, либо никогда. Цели ограничены во времени, поэтому именно их достижение положено в основу оценки эффективности работы организации.

Выводы сайт

1. Объём понятия. Цель – понятие более широкое, включающее в себя миссию как основной смысл существования компании.
2. Количество. Целей у организации может быть множество, в то время как миссия – только одна.
3. Практическая ориентированность. Миссия – глобальна, а цель – локальна.
4. Ограниченность во времени. При постановке целей учитывается временной фактор, при выборе миссии – нет.
5. Изменение. По мере достижения одних целей, перед организацией ставятся другие. Изменение миссии невозможно без полного переосмысления существования компании и её идеологии.

Миссия - это причина существования предприятия .
Миссия определяется в процессе стратегического планирования , она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время .
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов :

1. конкретности и измеримости ;
2. достижимости и реальности . Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
3. наличия сроков исполнения ;
4. эластичности целей, возможности их корректировки . Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными , среднесрочными и долгосрочными .

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.